Robert Ljung: [00:00:13]: Välkomna till Arbetsmiljösnack. Jag heter Robert Ljung och arbetar som processledande analytiker vid Myndigheten för arbetsmiljökunskap. I dagens avsnitt tar vi en titt in i kristallkulan för att utforska framtidens ledarskap. Vad kommer att krävas av framtidens ledare? Och vilka utmaningar och möjligheter kommer att forma deras väg framåt? Tillsammans med ledarskapsforskarna Andreas Wallo och Daniel Lundqvist kommer vi att dyka djupt in i ämnet framtidens ledarskap. Hej och välkomna! Jag sitter här i en studio i Linköping tillsammans med två stycken ledarskapsforskare från Linköpings universitet. Ni kan presentera er själva.
Daniel Lundqvist: [00:01:12]: Daniel Lundqvist heter jag, universitetslektor och docent i arbetslivspedagogik.
Andreas Wallo: [00:01:17]: Jag heter Andreas Wallo och är biträdande professor, också i arbetslivspedagogik.
Robert Ljung: [00:01:21]: Välkomna! Ni är hjärtligt välkomna hit. Idag tänkte jag att vi skulle prata om ledarskap och ledarskap i framtiden. Just nu så är väl den ledande trenden inom ledarskapsutbildningar och ledarskapsteorier att man har ett transformativt ledarskap som är relationsinriktat. Finns det några andra trender inom just ledarskap som man skulle kunna se växa till sig i framtiden?
Andreas Wallo: [00:01:53]: Ja, det tycker jag vi kan se. Det transformativa ledarskapet har funnits under väldigt lång tid och är väl det som de allra flesta forskare använder. Så kommer det säkert vara även en bit in i framtiden. Men det vi ser mer och mer komma är det här kopplat till tillitsbaserad ledning och styrning, det vill säga att man som chef kanske inte lägger alltför mycket tid på att kontrollera och följa upp medarbetaren, utan man måste jobba mer med att skapa tillit i organisationen, att alla är professionella och kan utföra sitt arbete. Och det föder då någon slags självledarskap. Det vill säga att varje medarbetare också leder sig själv i högre utsträckning. Så det tycker jag vi kan se, särskilt i den här svenska-nordiska kontexten, men det börjar också skönjas även i internationell forskning under olika benämningar. Här har vi länge pratat om medarbetarskap som en slags delmängd i ledarskapet, eller man behöver ha båda delarna för att kunna vara framgångsrik. Men self-leadership, man pratar kanske mer om kollektivt ledarskap, delat ledarskap har vi sett under några år här också. Så det finns lite olika benämningar på det. Men det tror jag kommer kunna växa på sig och bli en lite större trend när vi går nu mot de här lite mer flexibla arbetslösningarna, man kan välja arbetsställe lite enklare, man kan jobba hemifrån. Det krävs mer tillit, det krävs att man faktiskt också leder sitt eget arbete som vanlig medarbetare.
Robert Ljung: [00:03:22]: Det är ju precis som du säger, nu är kontoret både hemma och på jobbet och en blandning däremellan. Väldigt spännande att se om de här nya ledarskapsteorierna faktiskt kommer att falla ut, tycker jag. Men jag som kommer från Myndigheten för arbetsmiljökunskap är också nyfiken på vad det här kommer ha för innebörd på arbetsmiljön för både chefer och för medarbetarna?
Daniel Lundqvist: [00:03:50]: Jag tycker att en stor och en svår fråga, det handlar ju om ett ansvarstagande kan man väl säga, som ligger i själva termen självledarskap. Och det är väl positivt. För jag tänker att arbetsmiljö är ju ett samarbete, en samverkan. Det handlar ju om att chef och medarbetare tillsammans ska arbeta för en gemensam bättre arbetsmiljö.
Robert Ljung: [00:04:15]: Jo, man brukar ju säga det, att vi är varandras arbetsmiljö. Så det ligger väl i termens betydelse, tänker jag. Men om man då tänker sig att det förändras lite grann vad gäller ledarskapet, hur ser då framtidens chefer ut?
Andreas Wallo: [00:04:35]: Ja, det är ju en väldigt kittlande fråga att tänka kring, för att å ena sidan då, om vi stretchar det där med tillitsbaserad ledningsstyrning, ledarskap och självledarskap, så att alla blir sina egna chefer, behövs vanliga chefer då? Det tycker jag är en ganska naturlig fråga. Eller går vi mot den här pendeln som ibland kan svänga åt olika håll, att det ska vara mer chefer, fler chefsled, fler chefsnivåer, och så svänger den tillbaka och så ska det vara plattare organisationer och så har vi sett att det där har svängt fram och tillbaka genom historien. Är det kanske på väg tillbaka nu, att vi bygger nya digitala lösningar, vi jobbar mer med självbaserat ansvarstagande, medarbetarskap eller vad vi nu väljer att kalla det. Då blir chefens roll kanske lite mindre viktig. Det skulle kunna vara en sådan framtida utveckling.
Robert Ljung: [00:05:28]: Men vem vill bli chef då?
Andreas Wallo: [00:05:30]: Ja, det är ju en giltig fråga. Det är ju kanske en fråga som vi redan idag hör lite oftare, att vi redan nu är inne i det. Eller vad säger du, Daniel?
Daniel Lundqvist: [00:05:40]: Du tänker på svårigheten att rekrytera chefer, framförallt yngre chefer. Jo, så är det. När man tittar på statistiken så är det svårare att rekrytera unga chefer. Vi ser också att sjukskrivningstal och den typen av grejer ökar också bland chefer och har gjort det under de senaste åren faktiskt. Jag tror från 2014 så börjar man registrera en trendändring där, med sjukskrivningsmönster även hos chefer då.
Robert Ljung: [00:06:11]: Kan man säga liksom att chefer mår sämre nu för tiden än vad man har gjort tidigare?
Daniel Lundqvist: [00:06:16]: Ja, antingen det eller så anmäler man sjukskrivningen. Alltså det är ju den dimensionen också så att säga. Det finns ju ett mörkertal där, därför att chefer har alltid haft den möjligheten kanske att inte alltid plocka ut eller meddela eller så. Utan man har hanterat det på andra sätt, kanske på grund av den flexibilitet som finns i rollen så att säga.
Andreas Wallo: [00:06:40]: Men det är lite paradoxalt. Om medarbetaren blir mer självgående, borde det inte göra en bättre situation för chefen? Men här ser vi att det går åt fel håll, i alla fall i statistiken. Eller är det någon slags eftersläpning?
Daniel Lundqvist: [00:06:54]: Så kan det vara. Samtidigt vet vi om att det är en hårdare arbetsmiljö. Jag är ju ingen ekonom, men jag tänker att tittar man inom olika organisationer så kanske förutsättningarna blir mindre gynnsamma över tid för chefer, att vara chef, tänker jag.
Robert Ljung: [00:07:18]: Om man pratar då, som i klassiska psykologiska termer där man pratar om kravkontroll som en viktig faktor över det mentala måendet och stress, kan man väl säga då att kravkontroll, att det har ökat vad det gäller kraven på en ledare idag?
Daniel Lundqvist: [00:07:38]: Kravbilden har säkert ökat. Förändringar i arbetslivet, till exempel en digitalisering, andra typer av arbetsformer, hybridarbetsformer. Kravbilden, den totala kravbilden har säkert ökat. Jag tänker också att möjligheten till kontroll kanske har minskat, vilket också ju är negativt enligt den här modellen så att säga. Jag tänker att möjligheten att påverka uppdrag, möjligheten till finansiering och så vidare ser ju olika ut. Vi vet till exempel att budgetutrymmen för att jobba med arbetsmiljöfrågor kan se olika ut.
Robert Ljung: [00:08:21]: Om man pratar om chefsstöd, hur ser chefsstödet ut nu för tiden jämfört med om man går tillbaka i tiden? Och hur kommer det se ut framöver?
Andreas Wallo: [00:08:33]: Ja, hur kommer det se ut framöver? En form av chefstöd som både jag och Daniel har studerat ganska mycket, det är ju just personalfunktionen, eller HR-funktionen som vi säger. För de jobbar ju idag väldigt uttalat som bollplank till chefen. Man pratar om att de är en partner till chefen och partner till verksamheten. Så där kan man väl säga att där har man i mångt och mycket stärkt upp chefsstödet men inte kanske det direkta medarbetarkopplade ledarskapet. Utan där blir chefen lite mer lämnad då, HR-funktionen har lite backat bort från den här medarbetarkontakten och är med och påverkar genom chefens ledarskap.
Robert Ljung: [00:09:14]: Förstår jag rätt att chefen blir mer ensam än tidigare?
Andreas Wallo: [00:09:17]: Jag tror en del chefer upplever det så i alla fall. Sedan är inte det ambitionen från HR-avdelningen, utan man vill ju ha närvaro. Men där är det också en resursfråga. En sådan här HR-business partner, som titeln ofta heter, ska ju coacha och stötta kanske flera chefer. Och det är inte jättelätt att hinna med och göra all den här närheten till medarbetarna också i det, utan man får liksom kliva in ur olika sammanhang och olika möten och kontexter.
Daniel Lundqvist: [00:09:43]: När jag skrev min avhandling, då tittade jag bland annat på chefers stöd och hur olika stödsystem såg ut. Och det du nu pratar om, det handlar ju om det formella stödsystemet, HR och så. Men mycket av chefers stöd handlar ju också om det informella. Alltså informella nätverk som chefer själva får bygga upp. Och då blir man ju också ganska utelämnad till sina egna nätverk och att hela tiden vid sidan av kunna hantera och bygga upp möjligheter att ventilera, att diskutera olika typer av problem och svårigheter man har med verksamheten eller medarbetare. Alltså svåra ledarskapssituationer eller dilemman som kan dyka upp. Och så kanske det alltid har varit. Men jag tror att det kanske har blivit mer så.
Andreas Wallo: [00:10:33]: Ja, precis. Det är en rimlig spaning. Sedan vet vi inte riktigt vart det tar vägen i framtiden. Nåt som jag sitter och tänker på också är att inte bara det här sociala stödet utan också att många chefer idag kanske inte riktigt får stödet när det gäller sin egen utveckling. För det vi kan se och skrivit lite grann om är just det här med chefers utvecklingsmiljöer och hur viktigt det är för att skapa någon slags hållbarhet i chefs- och ledarskapet och göra det attraktivt att bli chef. Chefer är ganska duktiga på att ombesörja medarbetarnas utveckling, lärande och kompetensutveckling men glöms lite bort själva. Där behöver man skapa en tydlighet kring hur man kan få växa i sin chefsroll. Då pratar jag inte bara om att man ska få gå ledarskapsprogram och kurser och sådant, utan hur bygger man in någon slags lärmiljö för chefer och ledare då? För de har lite andra villkor och andra krav på sig och lite andra förutsättningar än medarbetarna har. Så där tror jag att vi behöver kanske fokusera lite extra på det, att man som organisation behöver tänka mer, hur ska vi skapa en hållbar chefssituation i framtiden så att det också blir en bra kompetensförsörjning och bra chefsförsörjning? För just nu så är det ju väldigt många yngre som inte kan tänka sig att bli chefer framtiden. Så det där har ju blivit ett nytt läge. Det är mycket svårare att rekrytera chefer idag för att man upplever att det inte är lönen, lönepåslaget och status och makt som man drivs av, utan det är balans mellan arbete och fritid. Och det finns andra värden i livet för de här yngre generationerna.
Daniel Lundqvist: [00:12:08]: Jag läste rapporter som visar att den främsta orsaken att yngre inte väljer chefskarriär är på grund av arbetsmiljön som chefer.
Robert Ljung: [00:12:17]: Ja, men jag tänkte på det när du pratade om att förkovra sig och att man ska fortsätta lära sig. Jag lyssnade ju på dig när du höll ett föredrag på en konferens för några veckor sedan, där du pratade om det livslånga lärandet. Alltså att teknikutveckling och utveckling överlag går så snabbt att man måste hela tiden utveckla organisationer. Men det du säger nu är också att inte minst chefer måste följa utvecklingen och gå på kurser och utveckla sig hela tiden för att hänga med.
Andreas Wallo: [00:12:50]: Ja, men absolut. Det tror jag är jätteviktigt. Och det är inte bara den här formella kompetensutvecklingen och att gå kurs. Det kan man ju också göra till viss del. Men den stora delen av lärandet i en organisation, det sker i det dagliga. Så där behöver ju chefen lära tillsammans med sina medarbetare, att man tänker ett mer kollektivt lärande eller teambaserat lärande där chefen blir en del i det. Så att inte chefens lärande ska vara något väsensskilt, utan det är ju också i verksamheten, det är där det händer. Men man är ofta ganska dålig på att se det där, att förstå när det händer, var det händer, och framförallt är man inte är så bra på att dokumentera det och sprida det. Alltså erfarenheterna av det här lärandet. Man har löst ett problem, man har lärt sig något nytt, fast sedan kommer det där problemet tre månader längre fram och alla har glömt vad det var som hände. Eller kanske tre år längre ner.
Daniel Lundqvist: [00:13:41]: Jag känner igen mig när du säger så. Framförallt när det handlar om teknikfrågor så är det ofta man får lära sig nya grejer, både om olika system men även om teknik generellt. Ofta från IT-avdelningen och sedan så har man det med sig sedan. Då har man egentligen gått en kurs under arbetstid som man inte tänker på. Den här arbetsrelaterade utbildningen som sker varje dag, den är jätteviktig.
Robert Ljung: [00:14:09]: Kommer den att vara viktigare framöver med tanke på att tekniken går så fort framåt?
Andreas Wallo: [00:14:13]: Ja, jag tror det. Vi jobbar just nu i ett projekt, jag och Daniel, med ett antal industriföretag och de drog igång det projektet just utifrån att de upplever att för att tackla den här kompetensbristen som de nu står inför, kopplat till digitalisering, den gröna omställningen, en massa olika nya faktorer som gör att det är svårt att hitta rätt medarbetare. Man kan inte lösa det bara genom att rekrytera, för de slåss ju om samma kompetenser. De måste jobba mycket mer med någon slags intern utvecklingsprocess, kompetensomställning. Och då har de i projektet där, som vi har kommit in i nyligen och ska göra en kunskapsöversikt, då tittar de på det här med arbetsplatslärande. Hur bygger man in, hur integrerar man lärande som sker i det dagliga arbetet för fler, så att det kommer fler till gagn? Så där ska vi titta just på de här digitala experterna som jobbar på vissa typer av sådana roller i de här ganska kunskapsintensiva industrierna. Men vi tror ju att det i förlängningen också kommer att vara relevant för fler verksamheter, de erfarenheter som kommer från det projektet.
Robert Ljung: [00:15:16]: Jag ser framför mig att chefen och ledarskapet kommer att ha en jättestor påverkan på hur en hel organisation ska kunna fortsätta att lära av varandra på arbetet. Det är ingenting som kommer av sig själv, utan man måste väl vara med som en moderator och puffa på organisationen?
Andreas Wallo: [00:15:36]: Ja. Jag brukar säga att man behöver vara som en facilitator. För som chef så kan du inte tvinga fram lärande och utveckling. Men du kan skapa förutsättningar och du kan skapa engagemang. Det kan man jobba med. Alltså någon slags nästan indirekt ledarskap. Att man påverkar så att man bygger en kultur och en miljö som gör att medarbetare som kommer in där känner att wow, här finns det utrymme för mig att växa, det uppmuntras när jag tar nya steg och så vidare. Så det tror jag kommer bli jätteviktigt för egentligen alla organisationer.
Robert Ljung: [00:16:07]: För det där är ju spännande, man tänker sig att man går en utbildning, man blir färdig, man kommer ut från utbildningen när man är 28 år gammal och sedan så ska man jobba till man är 67 och tro att man ska leva på samma utbildning, det är ju orimligt med tanke på att teknikutvecklingen och utvecklingen för företag, det står inte still i 40 år. Det krävs ju att man hela tiden är på tårna och utbildar sig. Och då är det ju både tid och resurser som krävs, men framförallt tänker jag mig att man skapar en sådan kultur inom organisationen. Och där känns det som att ledaren borde ha en väldigt stor uppgift.
Andreas Wallo: [00:16:46]: Absolut. Att skapa kulturen, att visa att man ska prioritera det. För det är ju lätt hänt att man tänker att jag vet att det finns forskning, eller det har kommit någon ny rapport, men jag hinner inte läsa den för jag är så inne i det här ekorrhjulet och lever i en ganska kortsiktig arbetsvardag. Så där måste ju ledaren också säga, det är okej, nu tar vi ett friutrymme här och så faktiskt lyssnar vi på den här podcasten från Mynak. Sedan så diskuterar vi i smågrupper eller vad man nu gör. Men på något sätt våga stanna upp och reflektera, tanka in ny kunskap som kommer utifrån. Där har ledaren en jätteviktig roll att bara säga det och också föregå med gott exempel och vara en förebild. För medarbetarna ser ju vad chefen gör så klart.
Robert Ljung: [00:17:32]: Jag tycker att det är ett fantastiskt fint sätt att avsluta den här podden på, att man ska just lyssna på Mynaks poddar. Vi tackar Andreas och Daniel för ett trevligt samtal. För er som är intresserade av att fördjupa er ytterligare kan ni läsa mer om ledarskap och framtidens arbetsmiljö på myndighetens webbplats, mynak.se. Stort tack för att ni lyssnade på det elfte avsnittet av Arbetsmiljösnack.
