play_circle_outline

Arbetsmiljösnack #7 – Transformativt ledarskap

I det sjunde avsnittet av Arbetsmiljösnack berättar Susanne Tafvelin, Robert Lundmark och Andreas Stenling alla verksamma vid Umeå universitet om vilka slags ledarbeteenden som leder till välbefinnande och prestation.

Vad är egentligen transformativt ledarskap? Vad kännetecknas det av? Hur fungerar det i praktiken? I detta avsnitt av Arbetsmiljönsnack medverkar Susanne Tafvelin, Robert Lundmark och Andreas Stenling, verksamma vid Umeå universitet och författare till vår kunskapssammanställning Ledarskapets betydelse för välbefinnande och prestation.

Robert Ljung från oss på Myndigheten för arbetsmiljökunskap leder samtalet.

Läs eller ladda ner publikationen

Här kan du läsa eller ladda ner kunskapssammanställningen Ledarskapets betydelse för välbefinnande och prestation 

Vår podcast finns i flera kanaler

Du kan även lyssna på vår podcast via Spotify.

Lyssna via Spotify
Textad version av podcastenclose

Robert Ljung, programledare: Vilket slags ledarskap får oss att må bra och prestera på jobbet, på plats men också på distans? Jag heter Robert Ljung och jobbar som analytiker på Myndigheten för arbetsmiljökunskap, och jag hälsar er varmt välkomna till detta avsnitt av Arbetsmiljösnack, där vi samtalar med författarna till vår sammanställning – ledarskapets betydelse för välbefinnande och prestation.

Robert Ljung: Välkommen hit! Nu sitter jag här i en studio tillsammans med tre stycken framstående forskare från Umeå universitet.

Susanne Tafvelin: Susanne Tafvelin heter jag och jag är docent, alltså lärare och forskare vid Institutionen för psykologi.

Robert Lundmark: Robert Lundmark heter jag och jag är lärare och forskare vid Institutionen för psykologi.

Andreas Stenling:  Andreas Stenling heter jag. Jag är docent i psykologi, så jag forskar och undervisar vid Institutionen för psykologi vid Umeå universitet.

Robert Ljung: Idag ska vi prata om konstruktivt ledarskap. Vad är det egentligen?

Susanne Tafvelin:  Ja, men det är ett samlingsnamn på olika typer av ledarbeteenden som man tänker sig har en positiv inverkan på personalen. Här brukar man skilja på tre olika typer av konstruktiva ledarbeteenden. Relationsinriktade är det första, att man stöttar personalen, lyssnar, finns där och så vidare. Det andra är uppgiftsinriktade beteenden som handlar mer om att fördela arbetsuppgifter, sätta deadlines, följa upp dem. Det tredje är förändringsinriktade beteenden som handlar om att måla ut en riktning för en förändring, kanske med hjälp av exempelvis visioner. Sedan finns det då olika underteorier som delar in de här i olika mer konkreta ledarbeteenden.

Robert Ljung: Spännande. Ni har gjort en kunskapssammanställning för Myndigheten för arbetsmiljökunskap, där ni har tittat på olika former utav konstruktivt ledarskap och kopplat det till medarbetarens prestation. Kan du säga litegrann någonting om vad ni kom fram till?

Andreas Stenling: Ja, men vi såg att konstruktivt ledarskap hade ett positivt samband med prestation bland personalen. Till exempel kunde vi se att konstruktivt ledarskap hängde ihop med både prestationsutfall på individnivå, alltså att personalens arbetsinsats blev bättre, att kvalitén i prestation blev bättre men också att prestationen på organisationsnivå blev bättre. Så det kan till exempel handla om vinst i ett företag eller den typen av prestationsutfall på organisationsnivå. Så generellt såg vi positiva effekter på prestation på olika nivåer i organisationer.

Robert Ljung: Intressant! Var det någonting annat som ni kom fram till rörande ledarskap och prestation?

Susanne Tafvelin: Ja, men en sak som vi såg var ju att det framför allt var det som kallas för transformerande beteenden, som ökade personalens prestation.

Robert Ljung: Transformerande beteenden, vad menas med det?

Susanne Tafvelin: Det är en form av visionsstyrt ledarskap kanske man kan säga, där man som chef motiverar personalen med hjälp av visioner. Man pekar på problemen med nuläget och målar upp en tilltalande framtidsbild om vart man vill, samtidigt som man även jobbar med delaktighet, involverar personalen och visar omtanke. Så det är en blandning av vision men samtidigt omtanke och involvering.

Robert Ljung: Okej, så det var just det transformerande ledarskapet som ni kunde koppla till prestationsmått?

Andreas Stenling: Precis, och det här såg vi ju i våra resultat både kopplat till om man kan säga mer individuell prestation hos personalen. Det kan vara saker som hur bra kundorientering man har, eller mängd i prestation och så bland personalen. Men vi såg ju också att det kunde kopplas till prestation på organisationsnivå, alltså det kan ju vara vinst till exempel för ett företag, försäljning eller sådana saker. Så det här är också väldigt mycket i linje med tidigare forskning. Men det verkar som att den här typen av ledarskap, just transformerande ledarskap, hänger ihop starkt med just prestation på olika nivåer i organisationer eller företag. Det är intressant att se att det har en ganska bred effekt om man säger så.

Robert Ljung: Okej. Så om jag vill öka personalens prestation som chef så ska jag alltså öka mina transformerande beteenden? Är det så jag ska förstå era resultat?

Susanne Tafvelin: Mm

Robert Ljung: Hur gör man för att vara en transformerande chef? Har ni något tips och trix?

Susanne Tafvelin: Absolut. En grundsten är ju att jobba just med mål och visioner, så att man får med sig personalen. För det har man sett att om de känner mål och mening med en vision så kommer de anstränga sig, inte för att de måste utan för att de själva vill. Så för att nå personalens inre motivation så behöver man jobba just med de här visionerna, som gör att arbetet känns meningsfullt.

Andreas Stenling: En annan sak som är viktig är ju att vara en förebild och försöka vara någon som personalen ser upp till, någon som lever som den lär och att man inte bara snackar, utan att man också tar det här snacket i handling. Så det är en annan viktig aspekt i att vara transformerande som chef.

Susanne Tafvelin: Sedan behöver man ju inte ro båten helt och hållet själv mot den här visionen, utan det är viktigt att ta hjälp av personalen, involvera dem och försöka få dem att fundera: Hur kan jag i mitt dagliga arbete närma mig den här visionen? Så att involvera personalen och jobba med delaktighet är också viktigt så man inte bara driver visionen själv.

Andreas Stenling: Och en viktig del i det är ju att som chef kunna lyssna på personalen, att försöka fånga upp: Hur har de det? Hur tänker de? Har de idéer som vi ska lyfta? Liksom visa att man lyssnar på dem och ser dem, så att man visar omtanke.

Robert Ljung: Det låter ju inte helt omöjligt att genomföra, då kanske det bara är att sätta igång då som chef och vara lite mer transformerande?

Andreas Stenling: Ja, och nej. Alltså att vara transformerande är ju relaterat till väldigt många positiva saker, det ser vi i vår rapport och det har vi sett i tidigare forskning. Det finns mycket som tyder på att det är något som de allra flesta kan träna på, så att de flesta chefer verkar kunna ta till sig de här beteendena och faktiskt öka sina mängdtransformerande beteenden. Men det är inte någonting som bara kommer av sig själv, utan det krävs också att man har goda förutsättningar och att man har en bra arbetssituation, så att man faktiskt har stöd runt omkring sig och så att man faktiskt kan vara transformerande. För det kan vara lite krävande att agera på ett konstruktivt sätt. Det kräver att man har stöttning och att man har resurser runt omkring sig också. Så ja, det är positivt men det är också viktigt med en bra arbetssituation och goda förutsättningar.

Susanne Tafvelin: Precis. Det här såg jag också i min avhandling, där jag intervjuade chefer under sitt första år som chef i socialtjänsten. Där såg jag att många chefer strävar ju efter den här typen av coachande och målstyrda ledarskap. Men på grund av bristande förutsättningar, det kunde vara att man hade jättestora arbetsgrupper, hög arbetsbelastning, inte sådär jättemycket inflytande och väldigt mycket administration i ledarrollen så blev det inget transformerande ledarskap. Utan det blev väldigt passivt och man fick släcka bränder i efterhand. Så det gäller verkligen att om man som organisation vill ha transformerande chefer, att man ger dem goda förutsättningar så att man har möjlighet att faktiskt vara det också.

Robert Ljung: Ni undersökte även hur ledare påverkar medarbetarnas hälsa. Vad kom ni fram till där?

Susanne Tafvelin: Ja, men där såg vi ungefär samma sak som för prestation, att det var det här transformerande ledarskapet som var verksamt, och att i de studier som ingick i rapporten så hade man sett positiva samband, till exempel arbetsglädje, engagemang men också arbetsförmåga och hälsa generellt.

Robert Ljung: Aha! Vad menar man om man säger att man ser ett positivt samband? Jag tänker mig att jag är inte helt säker på att alla vet. Ett samband vet man vad det är, men vad är ett positivt samband?

Susanne Tafvelin: Ett positivt samband innebär att i det här fallet ju mer transformerande en chef är, ju högre blir arbetsglädjen hos personalen.

Robert Ljung: Okej. Så då kan man säga att chefen är rätt viktig för hur medarbetarna mår?

Susanne Tafvelin: Ja, precis så. Och andra studier också visar att chefer har en unik inverkan på hur vi mår, utöver den inverkan familjen har, kollegor, våra vänner. Sedan är chefen också faktiskt formellt ansvarig för att vi ska ha en rimlig kravnivå i arbetet. Så på så vis kan man säga att chefen faktiskt är viktig i dubbel bemärkelse, både det formella men också via sina ledarbeteenden.

Robert Ljung: Så ett transformerande ledarskap ökar personalens välmående. Vet man vad det kan bero på?

Susanne Tafvelin: Ja, men det här har man tittat på i några studier för att försöka förstå: Vad är det som gör att transformerande chefer påverkar våran hälsa? Det verkar bero på två saker, dels så påverkar en transformerande chef hur vi ser på oss själva och tilltron till våran egen förmåga. Men sedan påverkar också chefen hur vi ser på omgivningen, vilken tillit vi känner, inflytande och hur upplever vi det? Också hur vi uppfattar klimatet i organisationen. Det här tillsammans, både att det påverkar synen på oss själva men också synen på omgivningen. Det är det som sedan i förlängningen påverkar våran hälsa.

Robert Ljung: Aha. Så transformerande ledarskap är både bra för att öka prestationen hos personalen och deras hälsa. Är det bara positivt?

Susanne Tafvelin: Nej, men det verkar faktiskt bero lite på. Länge så fanns det inga studier om att transformerande ledarskap skulle kunna leda till någonting negativt, men sedan för några år sedan så kom det en studie från Storbritannien som visade att för en grupp anställda, så ledde faktiskt transformerande ledarskap till ökade sjukskrivningar två år senare. Det var för personer som kom in till jobbet fastän de är sjuka, det man kallar för sjuknärvaro. För den gruppen verkade det som att transformerande ledarskap kanske leder till att de blir lite väl engagerade, och att det faktiskt över tid sedan gör att de mår sämre. Jag tror att det kanske också kan finnas andra grupper av anställda som också är sårbara för den här typen av rätt engagerande ledarskap, som gör att man blir väldigt motiverad och så vidare.

Robert Ljung: Det där svaret leder ju in till en annan intressant fråga: Är chefen alltid lika viktig? Eller finns det situationer där ledarskapet är mer eller mindre viktigt?

Robert Lundmark: Ja, det här är ju också någonting som vi skriver om i rapporten. Bland annat så kan man se där att det stöd som ledaren upplever sig ha från sina kollegor är någonting som tycks kunna öka effekten av just de här konstruktiva eller transformerande ledarbeteenden. Så det visar ju på att sammanhanget där ledarskapet utövas också spelar roll.

Robert Ljung: Intressant! Så sammanhanget har en påverkan på ledarskapet också?

Robert Lundmark: Ja, det kan man både se utav resultaten i vår rapport, men det finns också tidigare studier och olika ramverk som försöker fånga just det här. Då talar man om och försöker ibland dela upp det här i olika dimensioner också, där man tänker sig att en sådan faktor som tycks spela roll är vilken typ av uppgift det är som utförs, alltså arbetsuppgift. Om det är enklare eller mer komplexa arbetsuppgifter påverkar. Tänker också att det sociala sammanhanget, alltså vilken utsträckning man får just stöd från sina kollegor har en betydelse. Det kan också handla om tidsaspekter, alltså när i tid ett ledarskap utövas. Här har vi till exempel det här med covidpandemin som ett exempel som ställer eller skapar särskilda förutsättningar för ledarskapet. Det kan också handla om förändringsarbete, och ibland pratar man också om att det fysiska sammanhanget spelar in. Här tror jag Susanne nämnde tidigare just det här med avståndet eller hur många medarbetare man jobbar tillsammans med i sin arbetsgrupp. Så det är exempel på sådana faktorer som tycks spela roll för effekten av ledarskapet helt enkelt. Sedan kan man väl också säga att det här är ett område som har lyfts upp mycket på senare tid, och det är något som vi behöver ta reda på mer om för att fullt förstå när, hur och för vem ledarskapet och vilken typ av ledarskap som spelar roll i vilka sammanhang. De här faktorerna kan också förstås som förutsättningar för chefers möjligheter att agera konstruktivt, och det är ju något som vi har intresserat oss för i en rad olika projekt som vi jobbar med. Till exempel så undersöker vi just nu hur unga chefers förutsättningar kan se annorlunda ut jämfört med äldre chefer, och därmed försöka förstå vad som skulle kunna göras för att underlätta just deras situation.

Robert Ljung: Spännande! Du nämner covid-19 där, och det är en annan aktuell fråga just i dessa pandemitider och det här med distansarbete. Här vet jag att ni håller på med ett nytt forskningsprojekt som precis är i uppstartsskede. Kan ni berätta litegrann om det?

Susanne Tafvelin: Absolut. Det är ett samarbete tillsammans med två norska kollegor, Marit Bensen vid Norges idrottshögskola och Anja Hagen Olafsen vid universitetet i Sydöst-Norge, där vi ska titta på det här nya flexibla arbetslivet där man ibland jobbar hemma och ibland är på jobbet för att se hur det då påverkar motivation och prestation, men även återhämtning och hälsa.

Robert Ljung: Jaha! Spännande.

Andreas Stenling: Precis, och tanken är ju att undersöka betydelsen av hemarbete eller mer flexibla arbetsförhållanden, och hur det hänger ihop med motivation och återhämtning som Susanne nämnde. Det vi är kanske särskilt intresserade av är ju att försöka förstå olika aspekter av den här flexibiliteten. Det pratas ju litegrann om att vi är på väg in i något nytt normalt, sådär att tidigare har arbetssituationen för de allra flesta varit att man har gått på jobbet, jobbat och gått hem. Medan nu så har pandemin egentligen kanske skyndat på en utveckling som hade kommit ändå, men just att vi har fått förutsättningar för mer flexibla arbetsförhållanden. Då blir det ju intressant att försöka förstå: Men vad är konsekvenserna då för personalen till exempel och deras motivation och hur de mår? Här finns det ju olika idéer kring möjliga konsekvenser som att en risk att det sociala stödet kan minska för att du inte har kontakt på samma sätt med kollegor eller din närmaste chef. Samtidigt så har man också sätt att autonomin eller valfrihet och självbestämmandet har ju som ökat under pandemin, just på grund av en ökad flexibilitet. Så det finns nog både positiva och negativa saker här som vi gärna vill undersöka mer och försöka förstå både hur de har unika effekter på personalen, men också kanske hur de samverkar för att försöka förstå: Hur kan vi optimera de här nya flexibla arbetsförhållandena?

Susanne Tafvelin: Mm, och där kan vi också titta om … Men handlar det om antal timmar hemma? Är det det som avgör sedan hur det påverkar motivation och så vidare? Eller handlar det mer om kvalité, att få välja själv? Alltså är det kvantitet, antalet timmar? Eller kvalité, att kunna påverka själv? Och sedan kommer vi också titta på kollegornas roll. Spelar det någon roll om jag är på jobbet samtidigt som mina kollegor, och att vi är hemma samtidigt? Eller har det mindre betydelse? Borde man tajma det där på något sätt?

Andreas Stenling: Och sedan så kommer vi såklart också att titta på ledarskapet och rollen som ledare har i det här nya flexibla arbetslivet. Så vilket ledarskap verkar ha större eller mindre effekt vid distansarbete till exempel? Hur uppfattas det av personalen? Och försöka förstå hur chefer på bästa sätt kan stötta medarbetare, både på jobbet men också om man jobbar hemma till exempel.

Robert Ljung: Det låter som ett jättespännande projekt tycker jag, och det ligger ju definitivt i tiden. Men vad vet man redan idag då om just ledarskap på distans?

Susanne Tafvelin: Ja, men alltså förvånansvärt lite skulle jag säga. Vi har försökt sammanfatta den litteratur som finns. En sak är det här med att digital kommunikation har ju väldigt lite visuella ledtrådar, och det gör att det är svårt att läsa av kroppsspråk, till exempel ansiktsuttryck. Men också att tolka känslor om man så vill. Det här tänker man sig kan göra det svårt för chefer att bygga relationer med medarbetare på distans och över digitala medier. Man tänker sig också att det kanske är svårt att inspirera och motivera,  som den transformerande chefen skulle göra med hjälp av visioner. Just att överföra emotioner, överföra entusiasm och så vidare tänker man sig är svårt. Det har man också sett i några få studier, att just den här överföringen av positiva känslor och entusiasm är svårt digitalt. Så det här kan vara något som chefer behöver vara medvetna om, och kanske försöka vara lite extra tydliga.

Robert Ljung: Finns det någonting mer som är särskilt för just ledarskap på distans?

Andreas Stenling: Ja, alltså det man har sett i några studier är att en utmaning kan vara att följa upp medarbetarna, eller monitorera brukar man prata om när man har personal som jobbar på distans då. Så det kan vara rent ut sagt svårt för chefen att veta om personalen faktiskt gör sitt jobb eller inte, och det där kan ju ställa till det lite för en chef som gärna vill ha kontroll. Så det är väl liksom en sådan liten risk man har sett att ledarskap på distans kan minska chefers känsla av kontroll, alltså ha koll på personalen och kan kanske potentiellt i förlängningen trigga ett överdrivet kontrollerande beteende eller monitorering sådär för att just säkerställa att de faktiskt gör det de ska. Det här kan då i sin tur kanske skada relationen till personalen. Det finns sådana potentiella risker. Det finns lite siffror på det här att man har sett att i vissa undersökningar att upp emot 24 procent av chefer inte litar på att medarbetarna gör jobbet. Det finns även en ganska stor andel upp mot 40 procent av cheferna som upplevde att medarbetarna presterade sämre. Så det finns vissa siffror här som tyder på att den här känslan av mindre kontroll kanske ändå är en risk just i relation till att leda på distans, och då är det någonting som är intressant att titta vidare på. Men det kan ju vara en sådan sak att tänka på som chef, att försöka hålla koll eller monitorera sitt eget kontrollbehov och just försöka lita på sina medarbetare så att man inte blir sådär överdrivet kontrollerande. För det är ju då någonting som kan leda till att man blir mer destruktiv i sitt ledarskap som vi kommer att prata lite mer om härnäst.

Robert Ljung: Det här är ju jättespännande och högst aktuellt. Men hur ser det ut i det nya Sverige, i den nya arbetsplatsen – hybridorganisation – där vissa kommer vara på plats och vissa kommer att jobba hemifrån? Finns det några studier som pekar på att ett speciellt ledarskap skulle vara positivt eller negativt där?

Andreas Stenling: Alltså utifrån rapporten som vi har gjort, även utifrån den större forskningslitteraturen så har vi inte sett egentligen några studier som har tittat specifikt på vad man kan kalla hybridledarskap då om vi ska använda någon terminologi. Mycket av forskningen har ju varit, eller den största delen har ju varit fokuserad på arbetsplatsen, att som chef så har man träffat sin personal – face to face – och att man har som utgått från att det är situationen som man är i. Sedan så har det då kommit lite forskning om det här med distansledarskap, men det är ju ändå väldigt lite. Det känns väl kanske mer som att det här med att leda i en hybridorganisation där vissa är på jobbet vissa dagar och hemma andra dagar, är någonting som vi verkligen behöver mer kunskap om.

Robert Ljung: Intressant! Men avslutningsvis skulle jag vilja ställa frågan: Om ni får göra en framtidsspaning, hur kommer den närmsta tidens forskning rörande ledarskap att se ut?

Andreas Stenling: Men förutom det här med inkonsekvent ledarskap som Susanne nämnde, så är ju det här med att leda på distans någonting som känns väldigt aktuellt och något som har kommit allt mer under pandemin här, att vara chef när man har personal som … Ja, vissa kanske är på jobbet men vissa jobbar hemma, och det där varierar lite över tid. Kommer troligtvis att ställa lite nya krav på vad det innebär att vara chef, och vilket ledarskap som är mer eller mindre effektivt. Till exempel kanske det kommer mycket högre krav nu då på teknisk kompetens, att kunna hitta sätt och strategier att vara en bra ledare när man sitter framför datorn med sin personal på skärmen. Det behöver inte alls nödvändigtvis vara samma sak som om man träffas, ha mötesrummet på jobbet. Så just det där med att leda på distans i den här nya tiden med mer flexibla arbetsförhållanden känns som ett område som kommer att komma, och där vi behöver mycket mer kunskap eftersom det är det vi är i nu, och det kommer troligtvis att fortsätta vara så en tid framöver.

Susanne Tafvelin: Här kan man också tänka sig att skriftlig kompetens blir också viktigare för cheferna. Hur kommunicerar man de här visionerna och så vidare? Och vara transformerande via e-post. Hur uttrycker man sig på ett sätt som engagerar personalen? Så här tror vi också att det kommer komma studier av ledarskap, inte bara interpersonellt utan hur man kommunicerar i skriftlig text. För det kan också vara något som blir viktigare framöver.

Robert Lundmark: Det kan också handla om att utveckla nya processer på det sättet att när man inte träffar medarbetarna daglig dags på kontoret, och normalt sett kanske bara har ett utvecklingssamtal en gång i halvåret eller året, så blir inte det tillräckligt. Utan man måste hitta nya sätt att faktiskt samverka eller vara i dialog med medarbetarna. [Utan? 00:23:04] man kanske planerar för att ha tätare uppföljningar och liknande.

Robert Ljung: Ni har nu lyssnat på det sjunde avsnittet av arbetsmiljösnack. Du hittar kunskapssammanställningen Ledarskapets betydelse för välbefinnande och prestation på vår webbplats: mynak.se. Vill ni veta mer om arbetsmiljö finns fler avsnitt av podden. Tack för att du lyssnat!

Relaterad information

Fler avsnitt av Arbetsmiljösnack