Arbetsmiljösnack #10 – Chefens utmaningar vid en kris

Robert Ljung: [00:00:12]: Välkomna till Arbetsmiljösnack. Jag heter Robert Ljung och arbetar som processledande analytiker vid Myndigheten för arbetsmiljökunskap. Idag ska vi ta oss an frågan, hur påverkas chefernas arbetsmiljö under en kris? Med mig i studion idag har jag två av författarna till myndighetens rapport om chefers arbetsmiljö under coronapandemin, Andreas Wallo och Daniel Lundqvist. Tyvärr kunde inte Cathrine Reineholm, som också varit författare till rapporten, delta idag. Hej och välkommen. Jag har tagit mig ner till Linköping och sitter här i en studio med två stycken framstående forskare från Linköpings universitet. Ni kan få presentera er själva.

Andreas Wallo: [00:01:13]: Hej, jag heter Andreas Wallo och är biträdare professor i pedagogik här vid Linköpings universitet. Jag forskar med min kollega.

Daniel Lundqvist: [00:01:18]: Daniel Lundqvist, universitetslektor och docent i pedagogik.

Robert Ljung: [00:01:25]: Ja, och ni är varmt välkomna hit. Anledningen till att vi sitter här är ju att ni har skrivit en kunskapssammanställning, eller inte en kunskapssammanställning kanske, utan det är faktiskt regelrätt forskning ni har utfört och som nu har blivit en rapport som Myndigheten för arbetsmiljökunskap har gett ut. Den gjordes under coronapandemin och har sin ingång i att leda under kris. Kan ni säga några korta ord om vad ni kom fram till?

Andreas Wallo: [00:01:59]: Ja, det kan vi absolut göra. Det har ju varit väldigt spännande, den här tiden vi har fått gå igenom nu med pandemin. Kris är ju verkligen någonting som har blivit mer aktuellt på alla nivåer i samhället, men inte minst för chefer och ledare i både privat och offentlig sektor. Så vi har ju fått chansen att studera det tack vare Mynak och vi har också andra projekt där vi har tittat på liknande frågor. Men det vi ser är ju att det går väldigt snabbt när det gäller de här kriserna. Om vi tar pandemin som exempel så hände ju allting väldigt, väldigt snabbt och det ställde stora krav på kommunikationen egentligen. Man kan säga att det är väl något som alltid är relevant för en chef och en ledare, att vara duktig på att kommunicera. Men man behövde på något sätt ha en mer regelbunden och återkommande kommunikation än vad man kanske hade tidigare, just därför att det var så osäkert. Det var nya regler, det var ganska alarmerande rapporter i tv och tidningar och många medarbetare som blev oroliga och inte mådde speciellt bra. Plus att vi också ställde om en stor del till det här distansläget som vi inte kanske hade testat så mycket innan. Kommunikation blev ju verkligen A och O i ledarskapet, skulle jag säga.

Robert Ljung: [00:03:10]: Men skulle du säga att kommunikation är än viktigare under kriser än vad det är normalt sett?

Andreas Wallo: [00:03:17]: Ja, men det tror jag vi kan säga. Och det vet man ju också från tidigare studier när man har studerat ledarskap i kris. Man kan ju titta inom militär verksamhet och liknande där man ser att det blir ännu viktigare. Det är alltid viktigt, men det blir kanske ännu viktigare. Och särskilt just att det går snabbare. Det är väl det som är den stora avgörande skillnaden.

Robert Ljung: [00:03:38]: Men om man nu vrider och vänder på det här och säger att, finns det någonting som man absolut inte ska göra under en kris som ledare?

Andreas Wallo: [00:03:49]: Man kan väl säga att just när det gäller kriser så finns det ju en risk att man rundar en del, så att säga, inkludering och delaktighet då. Att chefen fattar beslut själv utan att kanske ha förankring från medarbetarna, därför att man upplever att det tar för lång tid, man hinner inte ta ett möte, man hinner inte fatta ett konsensusbeslut. Det kan vara en konsekvens av en kris, särskilt om det blir väldigt akut. Sedan kan man prata om smygande kriser som pågår under lite längre tid. Då har man möjlighet att jobba med den breda förankringen. Men det är något man får tänka på. Man kanske inte alltid kan ha den här demokratiska processen där alla är överens och man vet hur man ska gå vidare. Men man får inte släppa den helt, bara för att det måste gå fort. Så det är väl lite av en fallgrop man kan se, som kan vara en risk för chefer och ledare, att man kör på lite för snabbt.

Robert Ljung: [00:04:41]: Okej. Men pratar du nu om kortsiktiga konsekvenser som händer, eller är det någonting som man kan se hänger kvar?

Andreas Wallo: [00:04:50]: Jag skulle säga att det var framförallt under, om vi tar i ett tidigt skede i pandemin när väldigt mycket hängde i luften och det ställdes om och det blev väldigt stora förändringar, då tror jag att det blev hög stress i systemet helt enkelt för många chefer och också medarbetare. Och då var det så mycket som skulle hända. Där tror jag att vi kan se att där gick det undan helt enkelt, på gott och ont. Man kanske inte hade kunnat göra på så många andra sätt, men det är väl viktigt att när det stabiliseras och man börjar kunna jobba mer långsiktigt igen, att man inte är kvar i det där akuta modet utan då får man backa tillbaka till lite bredare förankring och mera medbestämmande egentligen, som det var mycket innan den här krisen kom.

Robert Ljung: [00:05:34]: Om man tänker så här, alla vet ju att sjukvård och omsorg var hårt drabbade och att det kanske krävdes en större omställning där än vad det var inom byggnadsindustrin. Kan man se någon skillnad i er studie på ledarskap mellan branscher?

Daniel Lundqvist: [00:05:52]: Ja. Det fanns en del skillnader. Förutsättningarna för chefer att bedriva sitt ledarskap ser naturligtvis olika ut beroende på olika typer av verksamheter. Det syntes ju till exempel under pandemin. Det är viktigt när vi pratar här, att komma ihåg att pandemin och de förutsättningar som fanns innan handlade mycket om vad det är för typ av verksamhet. Alla ställde ju inte om till distans, en del gjorde det. Precis som Andreas är inne på här, det är klart att besluten för att ställa om, till exempel, kan ju ha gått väldigt fort och kan ha haft olika typer av förankring. Och det gör ju naturligtvis att, låt säga att det är beslut som tas ganska högt upp i en ledningsorganisation, nu ska vi göra på det här viset. Då skapar man ju därmed också förutsättningar för chefer längre ner. Det påverkar deras möjligheter att utöva ledarskap eller att på något vis förhålla sig till den här typen av beslut. Så förutsättningarna kan se väldigt olika ut och därmed bildas det ju då också olika möjligheter mellan olika typer av branscher.

Robert Ljung: [00:07:06]: I er rapport här, ni beskriver flera olika branscher och vi pratar om tidigt och sent och inne i pandemin. Om ni skulle välja ut, vad var mest intressant som kom fram ur den här rapporten?

Andreas Wallo: [00:07:25]: Nu ställer du en svår fråga. Att vi ska behöva välja här, det är ju så mycket som är spännande.

Robert Ljung: [00:07:32]: Ja, ni får ta flera.

Andreas Wallo: [00:07:33]: Men något som vi ofta pratar om och reflekterar över är att det kan spreta ganska mycket i hur man har upplevt hela den här krisen, den här pandemin. Särskilt framträdande är ju diskussioner om distansläge, eller idag pratar man om hybridläge, det vill säga att man har möjlighet att välja och blanda lite mer, man kan jobba lite hemma eller lite på jobbet eller du kan alternera och så där. Att det är olika läger. Dels finns det ju så att säga uppdelning mellan arbetsgivarsidan och arbetstagarsidan, där många medarbetare kan tycka att det är väldigt positivt för hälsan, för balansen mellan arbete och annat liv man har vid sidan. Men sedan också inom medarbetargrupper. Vi satt idag på möte, jag och Daniel här på avdelningen, där vi också har sådana diskussioner på universitetet. Vissa tycker att det fungerar jättebra att ha den här flexibiliteten, den vill man slå vakt om, den är viktig för arbetet och för välmående. Medan andra tycker helt motsatt och vill nästan gå tillbaka helt till hur det var innan. Så det där är väl något som har varit, det uppstår de här två lägren hela tiden. Det tycker vi, och det kan vi också se i de här rapporterna. Det går liksom inte att sätta ner foten och säga att ja, det här är positivt eller negativt, eller det här leder till bättre kvalitet eller inte.

Robert Ljung: [00:08:53]: Det där tycker jag är intressant, för att nu för tiden så är det ju mer regel än undantag att man har rätt eller möjlighet att kunna jobba hemifrån. Vi har system som hjälper oss till det, men när själva pandemin slog till med full kraft, då hade vi inte de här systemen uppe och rulla. Såg man någon sådan här barnsjukdom i början av den, när det kommer till just det här att man jobbade på distans?

Daniel Lundqvist: [00:09:19]: Ja, det tror jag. Dels när själva pandemin rullade in så såg det naturligtvis olika ut i olika typer av verksamheter, hur snabbt man reagerade på det. En del tänkte att vi väntar lite och ser vad som händer. Det gjorde ju att det här beslutet att kunna arbeta hemifrån, till exempel, det dröjde ganska lång tid in i själva pandemin innan man faktiskt gjorde det. Medan andra var väldigt snabba och sa, bra, nu stänger vi ner alltihopa. Det kunde gå på någon dag så att säga. Då var man ju som organisation tvungen att snabbt utarbeta olika typer av system och hjälpmedel för att hantera det här. Jag tycker att Microsoft Teams introducerades förhållandevis fort. Men inledningsvis i pandemin så vet jag själv att när man skulle kommunicera med olika verksamheter så var det inte Teams som var den naturliga plattformen utan det kunde vara allt möjligt mellan Zoom, Teams, Skype tror jag till och med fanns med fortfarande då i den svängen. Så att återigen, de här förutsättningarna kan ju ha sett ganska olika ut.

Robert Ljung: [00:10:26]: Och jag kommer ihåg själv, jag bytte jobb precis i den här vevan och fick börja på en helt ny arbetsplats och alla var på distans. Och för mig var det väldigt viktigt med de här, vi hade digitala fikaraster och såna här saker, så att man fick en gemensamhet till gruppen även fast man inte träffades fysiskt. Är det någonting som har kunnat fånga upp i era studier?

Andreas Wallo: [00:10:52]: Absolut, och det föll ju mycket på chefens eller ledarens axlar att försöka dra igång det där. Och det är kanske sådant som normalt sett regleras av sig självt, att kollegorna träffas i fikarummet och nyanställda träffar alla där, men nu blev chefen tvungen att dra det där och skapa digitala lösningar för fika, after work och lite andra sådana här jippon. Det är många chefer som aldrig har gjort så, överhuvudtaget knappt haft möten på video innan. Dessutom så blir de lite trivselansvariga, ska ta hand om nyanställda. Det blev nya tekniska utmaningar. Det är egentligen samma chefsuppgifter som kanske fanns innan pandemin, innan krisen, men när tekniken lades på, att det ska skötas via de här plattformarna som Daniel nämnde, så blev det ytterligare en slags utmaning och kanske upplevdes i alla fall som mer krav på ledarskapet i allt det där.

Robert Ljung: [00:11:49]: Den här pandemin har ju också, den gav ju faktiskt oss ett nytt uttryck, resilient arbetsmiljö dök upp på agendan. Man kan väl lätt översätta det till att man har en arbetsmiljö som är motståndskraftig mot exempelvis kriser. Är det någonting som man ser i framtiden nu, att man kommer att jobba inte bara mot en hållbar arbetsmiljö utan att den ska också vara motståndskraftig?

Andreas Wallo: [00:12:19]: Det begreppet, vi känner igen det och det kommer mer och mer, precis som du säger, och det används ju i alltifrån ingenjörsfältet, hur man skapar resilienta organisationer, till individuell motståndskraft inom psykologin och sedan kommer in i arbetsmiljövärlden här också. Så det är ett sådant där begrepp som verkar vara lite på modet, som reser runt. Och vi har väl inte kanske använt det så mycket, men vi förstår just den här motståndskraftsdimensionen, hur bygger man en robust arbetsmiljö? Och då är ju sådant som Daniel forskar mycket om, det här med systematiskt arbetsmiljöarbete, otroligt viktigt att det inte tummas på.

Daniel Lundqvist: [00:12:59]: Precis, alltså är det någonting vi har lärt oss från våra studier så är väl att ledarskapet har en ganska stor betydelse för ganska många olika aspekter på arbetsplatsen. Det ligger ju i chefens roll och ansvar att syssla med arbetsmiljöarbetet. Naturligtvis i samverkan med arbetsmiljöombud, medarbetare och alla de här grejerna som lagstiftningen föreskriver. Det är väl också en väg in, tänker jag. Jag tänker också på vad vi visade i rapporten. Det handlar inte bara om att hantera reaktionärt arbetsmiljöarbete utan också att på något vis försöka blicka framåt rent strategiskt. Hur skapar vi olika miljöer som då kan vara motståndskraftiga eller resilienta så att säga?

Andreas Wallo: [00:13:50]: Jag tror en viktig del i det här har ju också varit partsamverkan, att den har funkat. Och där kan man säga att i vissa avseenden så kanske den har underlättats därför att man har kunnat ta lite snabbare beslutsvägar. Det har inte blivit fullt lika byråkratiskt. Man var ju tvungen att lösa problemet, särskilt när pandemin var ny. Så då plötsligt så luckrades en del traditionella byråkratiska strukturer och samtalsmönster upp, vilket kanske underlättade partsamverkan kopplat till arbetsmiljöarbetet. Men å andra sidan så har det också skapat en del andra nya barriärer då när man ska sitta och jobba med sådana här frågor, särskilt när det uppstår konflikter och blir problem med arbetsmiljön, det ganska svårt att göra på video om man inte liksom har en väletablerad relation. Så det där är ju på plus- och minuskontot kan man säga. Men det ser vi också som en viktig del i att bygga någon slags resilient arbetsmiljö, att man ser till att man har det här systematiska arbetet på plats, att det finns en god grogrund för partsamverkan så att man har den kontinuerliga dialogen kring arbetsmiljön.

Robert Ljung: [00:15:01]: När vi pratar nu om ledarskap och chefer så klumpar vi ihop dem än så länge. Men har ni tittat på om man är första linjens chef eller om man är högre upp i organisationen? Var det någon skillnad där eller var det någon skillnad på hur många underställda man hade som chef?

Daniel Lundqvist: [00:15:19]: Ja, vi känner till området från annan typ av forskning, men just i den här rapporten kunde vi inte riktigt titta på dem. Vi hade möjligheter att titta lite grann kring antalet underställda. Det här med nivå på chefskap kunde vi inte se i just den här rapporten. Och där fanns det väl en del skillnader. Andreas, minns du exakt hur det var?

Andreas Wallo: [00:15:45]: Jag minns inte exakt, men det vi ser är att de som har fler, om det var fler än tio medarbetare, så börjar vi se att det blir skillnader, att det blir mer krav. Det är en svårare situation att hantera. Det ser man ju också i traditionellt vanligt chefskap, ledarskap, även utan kris, så är det inte speciellt lätt att jobba med det här individorienterade, relationsorienterade, kanske förändringsorienterade ledarskapet som är på modet idag. När man har 30, 40, kanske 50 medarbetare, då hinner du inte ens träffa dem. Och blir de dessutom distribuerade på så sätt att de jobbar i den hybrida världen så blir det ytterligare utmanande. Inte omöjligt. En del chefer säger att det kanske till och med blivit bättre, att det är lättare nu, för de har etablerat rutiner att ha de här videoavstämningarna och lägga några minuter och försöka prata med alla dem. Men börjar det bli så pass många som 40, 50, då hinner man ju inte som chef. Man kan skönja det, kan man säga, i den här rapporten, men vi vet ju också från en annan forskning, både som vi har gjort och kollegor runt om i Sverige, det börjar komma mer kring det här med kontrollspann, som man då säger. Hur stor medarbetargrupp ska man egentligen ha som chef? Det är väl ingen som kan egentligen sätta ner foten och säga exakt hur många, men jag tror 10, 15, 20 där någonstans.

Daniel Lundqvist: [00:17:03]: Jag tror att jag har skrivit i min avhandling 15.

Robert Ljung: [00:17:05]: Okej, så vi bestämmer det i alla fall. 15.

Andreas Wallo: [00:17:13]: Ja, vi slår fast det då. Det känns ju bra.

Robert Ljung: [00:17:16]: Sedan under en period så var det ju det att vissa var på kontoret och vissa var hemma och man skulle handskas med den här hybridorganisationen. Finns det något speciellt som chefen måste tänka på då?

Andreas Wallo: [00:17:29]: Ja, det vi börjar se nu, det är ju dels det här hybridmötet som inte speciellt många verkar uppskatta. Och då menar jag att några är på distans och några sitter på plats på kontoret. Inte så att säga att man är på egen dator, utan att man sitter i ett konferensrum. Där har man ju inte ännu tekniken, tror jag, som gör att det där kan funka riktigt smidigt, utan det är fortfarande lite gammeldags med vad det är för typ av mikrofoner som man har köpt in. En del köpte ju in saker till pandemin, men de var ju egentligen inte gjorda för den typen av hybridläge som vi är i nu. Så det tror jag vi kommer att se, bättre teknik, som kommer att leda till att man kan fixa de där hybridmötena riktigt, riktigt bra, så att man inte sitter som en satellit på en skärm någonstans och knappt syns när någon ska dela powerpoint, utan att man faktiskt blir mer som en aktiv part i samtalet. Så det är väl en sådan där lärdom som man kan börja se nu att det finns nyare saker, nya utrustning som man kan jobba med. Det finns nya applikationer i de här plattformarna som Zoom och Teams och Google och liknande, som också underlättar kommunikation med whiteboards och det finns ganska mycket nya sådana grejer som man skulle kunna våga testa ännu mer tror jag.

Robert Ljung: [00:18:45]: Jag kom precis att tänka på, i er rapport så gjorde ni en intervjustudie och där var det någon som sa att den första frågan var före pandemin, hur går det? Och den byttes ut till, hur mår du? Och i samma veva där så började ni prata om relationsinriktat ledarskap. Kan ni förklara det lite mer?

Daniel Lundqvist: [00:19:10]: Under själva pandemin så var det många chefer som blev medvetna om behovet av att uppmärksamma medarbetarna och hur de faktiskt mår. Det var en hel del chefer som upplevde att när man träffas på i korridoren så kan man läsa det. Man har en magkänsla. Men när det då flyttades hem så kan man inte läsa via kameran på samma sätt. Då var det många som upptäckte att vi behöver ju fråga om det, vi behöver bli explicit. Och där så blir det ju också det här att det inte bara handlar om att genomföra arbetsuppgiften och hur det går med den, utan jag som chef behöver också ställa frågan, hur mår du? För att sedan komma in på arbetsuppgifterna naturligtvis.

Andreas Wallo: [00:20:01]: Och det är kanske någonting man behöver ta med sig även utanför videosamtalet och distansläget, att fler chefer kanske insåg att man tog för givet också att man ser varandra i korridoren och tyckte sig kunna läsa kroppsspråk och liknande. Det kanske man till någon nivå kunde göra, men man kan dölja ganska mycket som medarbetare. Så den frågan, hur mår du? Den är nog väldigt viktig att ta med sig även in i framtiden, oavsett hur man möts.

Daniel Lundqvist: [00:20:32]: Det tror jag också. Det är ganska humant också, att undra hur sina kompisar och kollegor mår.

Andreas Wallo: [00:20:37]: Ja, och sedan tror jag det kan vara bra att medarbetarna också, det här har vi inte studerat i rapporten, men just att chefen får ju sällan frågan. Chefens arbetsmiljö i allt det här, både i kris och pandemi och hybrid och allting, det är alltid medarbetarna som vi tittar på i de flesta studier. Men vi behöver ju ännu mer forskning som tittar på chefens förutsättningar och arbetsmiljö, chefens mående, chefens möjligheter till kompetensutveckling och lärande. Det blir lite bortglömt ibland och de blir skomakarens barn helt enkelt.

Robert Ljung: [00:21:11]: Jag håller med dig. Och chefer är oerhört viktiga. Jag har läst några artiklar om att man lämnar inte sina jobb, man lämnar sin chef. Det är sällan som man lämnar ett jobb bara för att man tycker att jobbet är så otroligt tråkigt. Utan det är snarare att man lämnar på grund av att man inte trivs med chefen. Så jag tror att chefer ska vi vara rädda om och sköta om, för de har så stor påverkan på alla andra. Men om man skulle säga så här då, om ni skulle bli tvungna att plocka ut någonting som är mest intressant vad det gäller det här med distansarbete och hybridarbete och hybridorganisationer. Vad är liksom kärnan utav det om man tar chefens perspektiv?

Andreas Wallo: [00:21:54]: Något som vi är intresserade av som forskare inom pedagogik, det är vad som händer med det här dagliga informella lärandet. Det börjar vi få upp ögonen mer och mer för att det är svårt att skapa utrymme för det i hybridvärlden. Det sker mycket i samtal vid kaffemaskinen, man chitchattar när man sitter och fikar eller man går och äter lunch och så där, men om man jobbar mer distribuerat och man sitter med större avstånd så behöver man på något sätt tänka till kring hur man ändå kan skapa utrymme för det. Det dagliga, ganska spontana lärandet. Överhörning mellan olika individer så där som löser olika problem och dela med sig av det. Det tycker jag är rätt spännande och delvis en olöst fråga. Vi vet egentligen inte vad som har hänt med det. Vi har väl en känsla av att det har varit svårare, men det är ingen som egentligen har hunnit studera det ännu. Så det tror jag kan vara en typisk bra forskningsfråga för framtiden.

Robert Ljung: [00:22:51]: Det låter precis som en forskare. Mer forskning behövs helt enkelt.

Andreas Wallo: [00:22:55]: Ja, så är det ju alltid. Det är alltid mer forskning. Men ibland behöver man också stanna upp och titta på praktiska lösningar. Jag tror många verksamheter också behöver kanske göra lite egna analyser, utvärderingar. Vad är det som har funkat? Titta i backspegeln, inte bara springa framåt hela tiden. Den typen av analys behöver inte bara vara forskningsbaserad utan den kan också göras i verksamhetsutvecklingssyfte och där kan ju chefen vara med och skapa förutsättningar. Men där måste ju medarbetaren också vilja driva så att det blir sådana bra diskussioner på arbetsplatsträffar eller när man har andra typer av möten.

Daniel Lundqvist: [00:23:32]: Jag tänker också på hur man får ihop en arbetsgrupp. Återigen då, nu blir det mycket hänvisning tillbaka till pandemin och det läge som vi då gick igenom. Men de studierna visar rätt mycket eller ganska tydligt hur det kan vara svårt att komma in i en arbetsgrupp. Du nämnde här tidigare att du började som ny på jobbet. Hur gör man en introduktion när alla sitter framför en kamera? Hur får vi till att den här känslan av att vara en gemensam arbetsgrupp? Det visar ju också studier under själva pandemin att de gånger som man behövde prata om någonting, nu pratar vi om det mer sociala, kanske inte direkt en arbetsuppgift som behöver lösas utan när jag behöver prata av mig till exempel, vilka vänder jag mig då till? Ja, men då är det ju där det redan finns ett upparbetat socialt samspel. Att det finns en tillit till varandra, så att säga. Och den här tilliten är ju ganska svår att få till i en helt hybrid arbetsform, åtminstone som det sett ut hittills. Så det där tror jag också är en ganska viktig dimension. För det vet vi också, under själva pandemin så var det ganska många chefer som inledningsvis försökte ha svåra samtal och den typen av grejer på distans. Det ser vi från många av våra studier, chefer väljer att lägga dem på plats just för att det är så svårt att ha en fördjupad kommunikation kring ganska svåra samtalsämnen.

Robert Ljung: [00:25:10]: Så när det är riktigt svårt, då vill man träffas fysiskt?

Daniel Lundqvist: [00:25:15]: Exakt. För det är någonting som går förlorat via skärmgrejen.

Andreas Wallo: [00:25:22]: Jo, men det finns ju dels kroppsspråk, men det var som någon också sa, hur det luktar. Man får mer tillgång till sina sinnen när man träffas, som kan vara nog så viktigt för att skapa rätt kontakt med varandra, när det är jobbiga samtal då, inte minst. Sedan kan det säkert funka för vissa. Det kan vara vissa som det där funkar bättre för eftersom de upplever det ännu jobbigare att faktiskt sitta i samma rum som chefen eller om det är en konflikt med medarbetare. Där får man ändå tänka att situationsanpassning och lite individanpassning och inte försöka ha en lösning som ska passa överallt. Men någon slags tumregel är väl att är det jättesvåra samtal, då kanske man vill börja i ett vanligt, traditionellt mötessamtal och sedan möjligen kunna flytta över det till video om man vill följa upp det, om det känns okej för alla parter.

[Musik: 00:26:16].

Andreas Wallo: [00:26:22]: Nu fick vi en crash course i hybridmöten och distansmöten under pandemin. Nu pustar nog alla ut och tycker att nu kan jag det. Men man är inte jättesugen, om det inte kommer en ny kris, att faktiskt förkovra sig ytterligare. Generellt så är man kanske inte riktigt på hugget att testa ny teknik överallt. Sedan finns det alltid de här på avdelningarna som tycker att allt sådant är jätteroligt och gärna vill prova. Jag kan vara sådan också. Nu kommer det här och det här, kan vi inte prova det? Och så stirrar Daniel på mig.

Daniel Lundqvist: [00:26:56]: Nej, men exakt. Och det är ju det som också är en fara, och jag tror vi skrev det i rapporten också, det är ju en risk att det bildas ett A- och B-lag i medarbetargruppen. De som är duktiga och kan det här med teknik. Och sedan har vi de som kanske har svårare eller inte tycker om det, eller vad det nu finns för olika typer av skäl. Och det kan ju bildas liksom, dels kan det bildas konflikter mellan de grupperingarna naturligtvis, men sedan i slutändan så kan det ju helt enkelt leda till att det blir ett mindre [?? 00:27:28] del av arbetsgruppen som är väldigt duktiga liksom. Så det är ju en fara faktiskt.

Robert Ljung: [00:27:35]: Det där med A- och B-lag fick man ju höra mycket om. Dels så pratar man om A- och B-lag gentemot de som var på plats och de som var hemma. Men sedan även det här med A- och B-lag vad det gäller teknikkunskap så att säga. Men jag vet inte riktigt, finns det någon fakta bakom det nu när man tittar tillbaka?

Andreas Wallo: [00:27:54]: Jag vet inte, vi kanske inte har sett det. Vi har nog inte tittat på den frågan, så det är väl kanske något vi får ta med oss. Men visst, det har ju alltid varit svårt utifrån att chefen ska på något sätt hitta speciallösningar för vissa individer och sedan något som passar hela gruppen. Så den spänningen har vi ju sett mellan individ och gruppkollektivet. Sedan kanske inte det är A- och B-lag riktigt på så sätt. Men när det gäller tekniken, där tror jag att det kan upplevas så att vissa medarbetare själva känner att de inte riktigt är med i diskussionen på samma sätt, när man tycker det är lite extra svårt med teknik då särskilt.

Robert Ljung: [00:28:34]: Ja, det kanske finns anledning för oss att träffas här i den här studion om ett par år igen och prata vidare om teknikutvecklingen och hur det har påverkat ledarskapet och gruppen. Men fram till dess så måste jag ändå få tacka så hemskt mycket för en trevlig diskussion. Och så får ni ha en fortsatt trevlig dag.

Andreas Wallo: [00:28:53]: Tack så mycket.

Daniel Lundqvist: [00:28:55]: Tack.

Robert Ljung: [00:29:08]: Vi tackar Daniel och Andreas för detta samtal. För er som är intresserade av att fördjupa er ytterligare kan ni läsa rapporten Chefers arbetsmiljö under coronapandemin i sin helhet på myndighetens webbplats, mynak.se. Tack för att ni lyssnade på det tionde avsnittet av Arbetsmiljösnack.