Arbetsmiljösnack #9 – Ledarträning

Robert Ljung: Hur tränar vi på ledarskap och hur ser en bra ledarskapsträning ut? Jag heter Robert Ljung och jobbar som analytiker på myndigheten för arbetsmiljövetenskap och jag hälsar er varmt välkomna till detta avsnitt av Arbetsmiljösnack där vi samtalar med författarna till vår sammanställning ”Ledarskapets betydelse för välbefinnande och prestation”! Jag sitter i en studio i Umeå tillsammans med tre stycken ledarskapsforskare. Susanne Tafvelin, Robert Lundmark och Andreas Stenling. Ni har ju nämnt det här med ledarskapsträning eller ledarträning några gånger och jag vet att många organisationer satsar ganska mycket på utbildningar för chefer och så vidare. Kan ni berätta, vad menas egentligen med ledarskapsträning eller ledarträning?

Andreas Stenling: Ja, men en vanlig definition kan man säga är ju aktiviteter eller program som designas på ett väldigt systematiskt sätt för att utveckla chefers kunskaper, färdigheter, förmågor eller något med annan relevans för ledarskapet och dess utövande. Det här är en ganska bred definition och den går att bryta ned i lite olika delar. Du nämnde både ledarskapsträning och ledarträning och det är en sådan distinktion som ofta görs där man då tänker att ledarträning syftar mer kanske på individfaktorer, alltså att man tränar på saker som har med individen själv att göra eller ledaren själv att göra. Identitetsutveckling eller individuell stresshantering och den typen av saker som kanske i förlängningen har betydelse för ledarskapsbeteenden och utövande av ledarskap. Men det är mer en indirekt approach! Sedan brukar man prata om ledarskapsträning som handlar mer om interpersonella aspekter, alltså relationer till medarbetare och mer sociala faktorer. Så ledarskapsträning ses väl lite mer som ett holistiskt perspektiv och fokuserar mycket på det sociala.

Robert Ljung: En fundering i relation till att leda träning är ju om det är värt det. Ska vi satsa resurser på ledarträning?

Andreas Stenling: Ja, det här är ju en väldigt intressant fråga för det finns ju mycket som en organisation skulle kunna satsa på så varför ska man just satsa på det här med ledarträning? Det har gjorts en hel del beräkningar av just det här. Är det värt det? För att försöka få ett svar, om det kostar såhär mycket – vad får vi tillbaka då av den här insatsen? Det man kan säga är ju att det finns beräkningar som visar att investeringen man gör i ledarträning kan om ledarträningen är väl designad och effektiv, alltså att den är bra på alla sätt och vis, en optimal ledarträning kan generera väldigt mycket tillbaka till organisationen! Du kan få tillbaka mycket mer än vad du investerar. Det här bygger såklart på den designen och just de beräkningar som man har gjort har ändå visat att till mångt och mycket verkar det vara en värd investering. Det man också har sett i de här studierna, det finns ett antal metaanalyser där man har försökt sammanställa tidigare forskning och göra beräkningar av hur mycket vinst man kan gå. Inte bara i termer av ekonomisk vinst utan hur mycket positiva effekter får vi? Där har man sett att om vi jämför med att genomföra ledarträning och dess effekter och inte göra det så kan man få stora vinster, till exempel i termer av att medarbetare mår bättre och att de presterar bättre. När man räknar på det i siffror så ser man upp mot 30-procentiga ökningar så man vinner utifrån att göra de här ledarträningarna. Det skiljer sig åt mellan olika utfall och de senaste rönen visar att man ser starkare effekter på organisationsnivå, till exempel vinster för ett företag än vad man ser på medarbetarnivå. Men där kan man ju tänka sig att får man många små positiva effekter bland många medarbetare så kommer det tillsammans skapa mycket positiva saker för organisationen så det finns rimliga förklaringar till att det ser ut så. Men för att sammanfatta så ja, det verkar vara värt det! Det finns ganska mycket beräkningar som tyder på att det har ganska stora effekter men det bygger också på att den är väldesignad.

Robert Ljung: Vad vet vi mer specifikt om vad ledarträning kan bidra till? Jag tänker både på medarbetare och på organisationsnivå!

Andreas Stenling: Det finns ganska gott stöd för att ledarträning har positiva effekter på medarbetares välbefinnande, prestation men också på organisationsnivå i relation till produktivitet och vinst. Det som kanske är särskilt intressant som man har sett här i de senaste studierna är just att ledarträning verkar ha en större effekt på organisationsnivå än på medarbetarnivå och då brukar man prata om att det har kanske en uppåtgående effekt, en trickle up-effekt som är starkare än den nedåtgående eller trickle down-effekten. Och det här är lite intressant men det är väl just det här att ackumuleringen av många små positiva effekter bland medarbetarna kan tillsammans troligtvis generera större effekter för organisationen eller företaget eller verksamheten. Så det är ju en sådan möjlig förklaring! Det här har dock inte studerats på det sättet så det är någonting som vi skulle behöva titta mer på. Men det känns som en rimlig förklaring varför vi ser olika siffror på effekten på organisationsnivå och medarbetarnivå. Men när man tittar på vanliga utfall bland medarbetarna som ofta undersöks så är det ju att vi ofta ser positiva effekter på välbefinnande, på motivation till arbetet, vi ser ofta ett ökat engagemang, en större arbetstillfredsställelse men även att personalen presterar bättre så det finns ganska mycket evidens för många olika positiva effekter. Både på välbefinnande och prestation!

Robert Ljung: Jaha, ni säger att en väldesignad ledarträning kan vara väldigt positivt? Men är det någonting särskilt man bör träna på?

Susanne Tafvelin: Ja, men det de flesta studier har undersökt hittills är ju träning av konstruktiva ledarbeteenden så det är det som vi har mest kunskap om. Där har man sett i studier att de flesta chefer kan öka sina transformerande beteenden till exempel så de flesta chefer kan faktiskt bli aningen mer transformerande. Sedan har det väl börjat komma några enstaka studier även om destruktivt ledarskap där man har kunnat se att man med ledarträning också kan minska graden av destruktiva beteenden. Till exempel att vara mer rättvis och transparent, vänlig, lyssnande och så vidare. Men tillbaka till de konstruktiva träningarna som vi vet allra mest om – när man har sett vad det är som gör att en ledarträning faktiskt får god effekt på medarbetarna så har man sett att bland de träningar som lyckas bäst så finns det en gemensam faktor och det är att man tränar på beteenden som handlar om att man som chef visar tilltro till personalens förmåga och att man har höga förväntningar på sin personal. Man blåser upp personalens tilltro till sig själva och får dem att tro på sig själva. Det är den typen av träningar som har störst effekt sedan på medarbetarna och på medarbetarutfall. Ja, det verkar vara en central aspekt och det här kallas för pygmalion effect! Det var ett fenomen inom forskning att man ska få följarna att helt enkelt tro på sig själva samtidigt som man kommunicerar och har en hög tilltro till dem. Då verkar ledarträningen sedan få bäst effekt på personalen! Det var lite som det vi var inne på här, att dela med sig av makten. Att man visar att man har en tilltro till att ni kommer hitta visionen till exempel. Här har vi visionen men det är inte bara jag som ska ta oss till den utan jag tror att ni har god förmåga. Empowerment kallar man ju det där för på engelska, jag vet inte vad man ska säga på svenska.

Robert Ljung: Jag tror att empowerment översätts till bemyndigande.

Susanne Tafvelin: Ja, att man får personalen att verkligen tror att de själva kan! Så absolut beröm och tillit är ju en annan sådan sak!

Andreas Stenling: Ja, det känns som att det är mycket en fråga om att bara förstärka liksom! Pusha någon annan på något sätt.

Susanne Tafvelin: Ja, men också ge dem möjlighet att prova själv.

Robert Ljung: I den kunskapssammanställning som ni precis har slutfört så tittar ni bland annat på relationer mellan olika typer av ledarskap och medarbetares välbefinnande i diverse experimentstudier och interventionsstudier och så vidare. Men det finns även med en studie där som handlar om ledarträning. Kan ni berätta lite mer om den och vad de kom fram till?

Andreas Stenling: Ja, det här är som sagt den enda ledarträningsstudien som vi fann i vår UD här. Det är ju en ledarträningsstudie genomförd i Danmark som pågick under ett år, ganska lång tid med chefer inom privat och offentlig förskola och skola. Chefer på olika skattekontor men också chefer på privata banker så det var liksom en variation av chefer som ingick. Det var fokus på att försöka öka konstruktiva ledarbeteenden, transformella ledarbeteenden men även det man brukar kalla transaktionella eller liksom beteenden där man jobbar med miljön i olika slag och där man kan använda det här. I det här urvalet så ingick i slutändan ungefär 440 chefer, det är ett ganska stort urval och de här delades upp i olika grupper som fick träna på lite olika saker för att försöka undersöka olika effekter av ledarskap då. Sedan tittade man då på utfall, framför allt i termer av arbetstillfredsställelse bland deras personal så det var ju för nästan 4000 av de här chefernas personal som också ingick i studien. Man var då intresserad att titta på just om den här ledarträningen på något sätt kunde påverka personalens arbetstillfredsställelse så personalen svarade på en enkät före och efter och så tittade man på om det var någon skillnad eller förändring över tid. Totalt sätt så bestod den här träningen av 28 timmar utspritt över fyra dagar. Då kan man ju räkna ut att det är fyra heldagar där de tränade och övade på olika sätt på de här beteendena. Sedan hade de hemuppgifter mellan de här träffarna också för att bibehålla och stärka de här beteendena som de tränade på. Det kan kunde se som huvudresultat var just att en ökning i framför allt transformella beteenden hade en positiv effekt på en ökning i arbetstillfredsställelse så det fanns en positiv effekt av den här träningen på medarbetarna. Det är ju ett intressant resultat! Nu var det här ganska omfattande träning över ganska lång tid men det har en positiv effekt på hur medarbetarna har det på jobbet och författarna till den här studien tolkade det som en indirekt effekt. Den här träningen gjorde att man ökade sina transformella ledarbeteenden vilket i sin tur ökade medarbetarnas arbetstillfredsställelse. Men det som sagt är den enda ledarträningsstudien som vi såg i vår rapport och det var väl lite förvånande att vi inte såg fler!

Robert Ljung: Varför tror ni att det var så få studier om just ledarträning?

Andreas Stenling: Ja, det här är ju något vi har funderat lite på själva! Nu blir det lite spekulativt här men det finns många olika orsaker. Innan jag går in på dem så är det viktigt att komma ihåg att vi hade avgränsningar i den här rapporten som också gjorde sitt så bara på forskning från 2015 och framåt där vi hade vissa andra kriterier för vilka studier som fick vara med och inte. Men med det sagt så var det ändå lite förvånande men det kan ju handla om att ledarträningsstudier är ganska svårt och resurskrävande att genomföra. Det kan finnas kanske kontextuella faktorer som begränsar möjligheter att genomföra sådana här studier. Det är svårt med kontroll, vi vill ju ofta kontrollera saker så att vi kan säkerställa att det är just träningen som påverkar det vi är intresserade av.

Robert Ljung: Finns det något mer att säga om det?

Robert Lundmark: Man kanske kan lägga till där också att det mesta av den ledarträning som utförs görs ju inte av forskare och att bedriva en ledarskapsutbildning som konsult eller utbildare och få med forskare i de sammanhangen innebär ju kanske också då en risk i att bli utvärderad i termer av om det här är effektivt eller inte! Och så har andra verksamheter investerat mycket pengar i det, det kan ju också vara en orsak till varför det är så få ledarskapsutbildningar som faktiskt utvärderas och det faktum då att få forskare faktiskt ägnar sig åt eller har möjlighet att bedriva eller utforma och bedriva ledarskapsträningar.

Andreas Stenling: Och sedan ytterligare en aspekt är att många av ledarträningarna fokuserar på konstruktiva beteenden, till exempel transformella beteenden. Men när det gäller till exempel träning för att reducera destruktiva beteenden så kan det ju dels vara kanske svårt att göra det på ett etiskt sätt. Det är knepigt att utsätta personalen för destruktiva ledarbeteenden. Då behöver man kanske hitta andra vägar för att studera det och det kan vara en orsak till att vi inte ser, än så länge i alla fall, ledarträningsstudier som har fokuserat på destruktivt ledarskap.

Robert Ljung: Om man ska genomföra en ledarutbildning, vilka faktorer ska man då beakta för att det ska bli som mest effektivt?

Susanne Tafvelin: Ja, men det här är ju ett intressant område! Det är ett helt eget forskningsområde i sig där man tittar på utbildningar generellt i arbetslivet! Hur ska man lägga upp dem så att deltagarna faktiskt går därifrån och använder sig av det man har lärt sig efteråt och tillämpar det i sin vardag? Det kallas för transfer, alltså en överföring från utbildningssituationen tillbaka till arbetet. Det man har sett är att det är tre faktorer som spelar roll här, dels är det individfaktorer. I det här fallet då chefens egen motivation till träningen men också kognitiv förmåga som begåvning, personlighet. Men också attityder till själva träningen och då kanske inte framför allt att man tyckte att träningen var rolig men om man tyckte att den var användbar. Då ser man att transfern ökar, då tar man med sig mer kunskaper från träningen! Sedan har man också sett att träningens design spelar roll, alltså hur man som utbildare lägger upp ledarträningen. Man har sett att det är viktigt att få öva, att man har praktiska övningar och att man använder sig av det man kallar för realistiska träningsscenarion som ligger så nära chefens vardag som möjligt. Men man har också sett goda effekter av det som kallas ”aeromanagement”. Det handlar alltså om att få pröva att göra fel först och känna hur fel det känns för att sedan pröva att göra rätt och känna det i de här övningarna. Det har man också sett ökar transfer generellt i utbildningar i arbetslivet. Den tredje faktorn som sedan spelar roll är arbetsmiljön, när chefen kommer tillbaka i vardagen – vilken stöttning känner man av sin närmsta chef? Känner de till innehållet av träningen? Känner de till de beteenden som man kanske ska öva på och så vidare? Och hur är klimatet egentligen i organisationen? Är det okej att prova nytt? Är det okej att misslyckas? Hur hög är fallhöjden om man skulle prova något nytt så att säga? Alla de här tre faktorerna tillsammans avgör transfer, hur stor effekt man kan få ut av en ledarträning.

Robert Ljung: Intressant! Har ni studerat transfer i någon av era studier?

Susanne Tafvelin: Ja, vi har tittat på lite olika saker där! Dels har vi tittat på vilken roll chefers motivation spelar för transfer – alltså om man tar med sig nya ledarbeteenden eller inte. Då införde vi det vi kallar för kontrollerad motivation – att man egentligen bäddar för att måste – eller det vi kallar för självbestämmande motivation, att man är där för att man vill och för att man tycker att det är intressant. Vi tittade vilka effekter det där fick sedan på utfallet och intressant nog visade det sig att både kontrollerad och självbestämmande motivation ledde till transfer eller förbättrade ledarbeteenden. Så det verkar inte vara helt avgörande om chefen blev dittvingad eller känner starkt! Som utbildare kan man tänka att båda grupperna kan faktiskt utvecklas av ledarträning vilket är positivt. Men det vi också såg var att på lång sikt så var det egentligen de här arbetsmiljöfaktorerna och klimatet som var viktigt vilket inte är så konstigt för där är där chefen hamnar sedan så att säga! När vi följde upp det här lite senare så såg vi hur klimatet var i organisationen och hur stöttande och motiverande det var. Det var det som avgjorde om man faktiskt fortsatte och använde sig av de här beteendena som man fick öva på i ledarträningen. Det är en aspekt! Sedan har vi också tittat på boosteraktiviteter, alltså om man nu har en ledarträning utspridd över några månader – vad kan man göra för att hålla ledarträningen varm mellan träffarna så att cheferna inte bara kommer tillbaka till de här miljöerna, glömmer bort träningen och sedan var nästa utbildningstillfälle. Där jämförde vi två olika typer av boostrar där hälften av cheferna i vår studie fick e-postmeddelanden med små hemläxor som de fick öva på och den andra hälften fick telefoncoachning. Hur går det för dig och din handlingsplan? Vad har du gjort sedan senast? Sedan jämförde vi om det spelar någon roll om man får coachning eller om man får e-postmeddelanden som man fick tre gånger i veckan. Man fick en liten hemuppgift som vi sedan påminde om på onsdagen och sedan följde vi upp vad de kunde lära sig av det här. Intressant nog så såg vi att när vi följde upp det här så var det faktiskt e-postboosten som var nog så effektiv kontra den här coachningen så cheferna som hade fått e-post när vi tittade på personalens skattningar av ökade konstruktiva ledarbeteenden så fanns det en liten fördel där. Det tänker vi är något positivt för en e-postbooster kan man ju lätt skala upp till många chefer! Coachning är ju mycket mer resurskrävande! Så digitala former av boosteraktiviteter kan ha god effekt för att hålla träningen varm mellan träffarna.

Robert Ljung: Så hur skulle man lägga upp en ledarträning för att den ska bli så effektiv som möjligt?

Andreas Stenling: Ja, men det är intressant! Evidensen är ju tydlig, ledarträningsprogram är effektiva. Det är det som de stora senaste studierna pekar på. Men det finns ganska många saker som man behöver tänka på innan man sätter ihop ett ledarträningsprogram som ska bli effektivt och tittar man på de här sakerna så är en jätteviktig startpunkt vad man kallar för en behovsanalys. Vad är behovet? Vad är det vi som organisation önskar att få ut av det här? Det behöver man sätta sig ned och klarlägga i innan ledarträningen designas. Behovsanalys identifierar önskvärda utfall, det är jätteviktigt! Att använda olika metoder i träningen är också en sak som man ser ökar effekten av den. Det kan handla om föreläsningar och presentationer, att man demonstrerar saker men också att deltagarna får träna. Behöver man reducera mängden metoder man kan använda så är det just träning som man har sett vara särskilt viktigt. Det är viktigt att få öva på ledarbeteenden som man tänker sig att deltagarna ska ta med sig sedan in i arbetet. En sak som är ganska vanligt förekommande i olika sådana här ledarutbildningar eller ledarträningar är något som kallas för ”360 feedback”. Alltså att man som chef får feedback kanske både från sin chef och från sina medarbetare och kanske från någon kollega. Det här har man dock sett kanske inte är så effektivt som man tror utan oftast så räcker det kanske med feedback från en källa snarare än att få det från flera. Här kan man tänka sig att resurserna man lägger på att ha feedback från olika källor kan användas på ett bättre sätt. Det räcker oftast med feedback från en källa. Det är viktigt att ha flera sektioner så hellre flera sektioner utspridda över tid än att ha kanske långa utbildningsdagar. Det kan vara bättre att ha åtta entimmarssektioner med någon vecka eller månad emellan snarare än att ha en heldag som är åtta timmar. Sedan har man också sett att självadministrerade ledaträningsprogram, alltså självhjälpsprogram om man nu kan kalla dem så, är mindre effektiva än att ha ledarträning som leds av någon intern till organisationen eller någon extern. Till exempel en konsult eller forskare eller en kombination av en intern och extern. En bättre effekt ser man när man har någon som leder ledarträningen. Det man också har sett är att det är viktigt att försöka konsultera både med praktiker, alltså de som arbetar för organisationen eller andra med expertis i organisationsutveckling eller ledarutveckling och forskare för att kunna optimera effekten av ledarträning så att man får en tydlig evidensbas både ur ett praktiskt perspektiv och ett vetenskapligt perspektiv. Sedan är det ju så att fysiska träffar helst i egna lokaler, alltså på arbetsplatsen, har man sett är mer effektivt än att till exempel samlas ute på en kursgård eller hålla det på distans och online. Alla de här faktorerna har man sett bidrar till en bra design som i sin tur ökar effekten.

Robert Lundmark: Här kan man kanske också lägga till att just det här med att bedriva utbildningen på plats, alltså där man sedan också kan förvänta sig att de här beteendena ska nå någon form av effekt i verksamheten i sig också har betydelse för att åstadkomma det Susanne var inne på tidigare som handlade om transfer. Där kan man tänka att om vi gör det på plats så finns det också en annan möjlighet att just integrera en ledarträning med de visioner och mål som finns i verksamheten och också att samordna mellan olika funktioner och avdelningar så att vi drar åt samma håll som ledare. Till skillnad från om man då går en utbildning någon annanstans och åker iväg som enskild ledare och chef och sedan ska komma tillbaks och utföra beteenden som kanske ingen annan i verksamheten har lärt sig någonting om. På det sättet kan man också då stödja varandra kanske och man kan bygga in det i sina uppföljningssystem att det är just de här ledarbeteendena som vi har övat på och som vi sedan också utvärderar och stödjer varandra i. Så det kan också vara ett sätt att främja övergången från träning till praktik helt enkelt. En annan del som också har lyfts fram i litteraturen är ju att det kan vara av betydelse att betrakta det här med ledarträning ur ett livscykelperspektiv. Alltså att betrakta behovet av vad man ska lära sig, något som kan se olika ut i olika tider i livet eller i tider som chef. Alltså har man en ung ny chef så kan behoven se lite annorlunda ut jämfört med om man har en äldre väldigt erfaren chef. Där det i början kanske handlar mer om att just lära sig och bygga kapacitet i en ledarroll, att lära sig interpersonella erfarenheter på något sätt som sedan kan övergå till mer tydligt formulerade ledarbeteenden så som hur man gör en uppföljning och så vidare. Medan man senare i en ledarskapskarriär har mer nytta av att lära sig mer specifika eller specialiserade färdigheter som till exempel hur man samordnar ett teamarbete.

Robert Ljung: I er kunskapssammanställning så har ni fokuserat på konstruktivt och destruktivt ledarskap där ni har sett att konstruktivt ledarskap då är sammankopplat med positiv hälsa och en högre prestation medan destruktivt ledarskap är kopplat till en sämre hälsa och en sämre prestation! Så om man nu ska hålla på med ledarskapsträning, vad behöver man fokusera på då? Ska man fokusera på att öka det konstruktiva eller reducera det destruktiva ledarskapet?

Robert Lundmark: Ja, det den aktuella forskningen visar på är ju att just träning i konstruktiva ledarskapsbeteenden är någonting som leder till gynnsamma effekter för organisationen och i förlängningen också för medarbetarna och deras välbefinnande och prestation. Så utifrån det så kan man ju säga att det är väl värt att investera i att utveckla ledare i just konstruktiva ledarbeteenden. Här är det då viktigt att också ta hänsyn till designen så att det faktiskt går att överföra de här beteendena till praktik.

Andreas Stenling: Sedan kan man väl säga när det gäller destruktivt ledarskap så den samlade evidensen som mycket bygger på studier på samband, där ser vi en tydlig tendens som du nämnde. Destruktivt ledarskap hänger ihop med en hel del negativa saker för personalen. Så det verkar ju som att det ligger någonting i det där. Att det kan vara värt att jobba för att reducera destruktivt ledarskap. Dock så har vi väldigt få studier som har tittat på ledarskapsträning för att just reducera destruktiva ledarbeteenden! Det finns en studie där man tittar på chefer inom restaurangbranschen där man gjorde en sådan ledarträning just för att öka stödjande ledarbeteenden men också för att minska destruktiva ledarbeteenden. Så det man gjorde i den träningen var egentligen att försöka hitta vad som är motsatserna till de här destruktiva ledarbeteendena. Kan vi öka den typen av beteenden så fokuserade man särskilt på att cheferna skulle visa mer välvilja, de skulle vara ärliga. De skulle vara rättvisa och de skulle också öva på mindfulness mer med sig själv. Och alla de här sakerna är egentligen motsatser till det vi ser när chefer är destruktiva. Att man visar illvilja eller att man är otrevlig, aggressiv och hotfull. Att man är oärlig, att man är orättvis och sådana saker. Även om det här var en ganska liten studie så visar den på lovande resultat. Man såg att personalen upplevde mindre destruktiva ledarbeteenden efter träningen och mer stödjande beteenden. Så det finns lite evidens kring att ledarträning reducerar det som i ett ledarskap kan vara verksamt – dock är det fortfarande väldigt lite forskning på det i relation till forskning på ledarträning för att öka det konstruktiva beteendet.

Susanne Tafvelin: Sedan i praktiken så är ju inte chefer antingen konstruktiva eller bara destruktiva utan de allra, allra flesta chefer är både och! Man kanske för det mesta är konstruktiv men sedan ibland blir passiv, undvikande eller tappar humöret och så vidare. Det här, om vi ska spana lite framåt så tänker vi oss att det här hållet som ledarskapsforskningen är påväg åt nu. Vi tittar på det som kallas inkonsekvent ledarskap, att chefer i praktiken faktiskt är både och. Och vi tänker oss att det här också är någonting som man kommer behöva ta hänsyn till i ledarskapssammanhang. Hur olika kombinationer av konstruktiva och destruktiva beteenden påverkar personalen för att anpassa träningen till ledarskap som faktiskt tas i uttryck i praktiken!

Robert Ljung: Ni har nu lyssnat på det nionde avsnittet av Arbetsmiljösnack! Vi tackar Susanne, Robert och Andreas för detta samtal! Du hittar kunskapssammanställningen, ledares betydelse för välbefinnande och prestation, på vår webbplats mynak.se! Tack för att du har lyssnat!