Robert Ljung, moderator: Vad är egentligen destruktivt ledarskap? Är det intressant att studera? Och hur påverkar det välmående och prestation på jobbet? Jag heter Robert Ljung och jobbar som analytiker på Myndigheten för arbetsmiljökunskap, och jag hälsar er varmt välkomna till detta avsnitt av arbetsmiljösnack, där vi samtalar med författarna till vår sammanställning – ledarskapets betydelse för välbefinnande och prestation.
Robert Ljung: Vi har nu åkt till Umeå för att träffa författarna till kunskapssammanställningen Ledarskapets betydelse för välbefinnande och prestation. Med mig i studion har jag Susanne Tafvelin, Robert Lundmark och Susanne Tafvelin – alla verksamma vid Umeå universitet och forskar om ledarskap. Ni nämnde tidigare någonting om destruktivt ledarskap. Robert, vad menas egentligen med ett destruktivt ledarskap?
Robert Lundmark: Ja, men precis som att ett konstruktivt ledarskap kan utgöra ett samlingsnamn för en rad önskvärda ledarskapsbeteenden, så kan man tänka att destruktivt ledarskap är ett samlingsnamn för en rad oönskade ledarbeteenden. Det kan handla till exempel om beteenden som motverkar organisationers intressen genom att underminera mål, uppgifter eller resurser i organisation. Men det kan också handla om – och kanske framför allt är det som studeras också – ledarskap som utgör ett hinder för medarbetares välmående och prestation. Sedan har det visat sig också att det ska nog kanske inte bara betraktas som ett hinder, utan också någonting som faktiskt bidrar till att försämra medarbetares välbefinnande och prestation. Här kan man väl också tillägga att för att det då ska betraktas som någonting destruktivt, så behöver det vara någonting som är återkommande. Så det handlar inte om en enstaka händelse, utan upprepade beteenden som då beskrivs som destruktiva helt enkelt. Det är också vanligt att man delar upp de här beteendena i både aktiva och passiva destruktiva ledarbeteenden, där aktiva destruktiva ledarbeteenden handlar om kränkningar på olika sätt som ledare utför i relation till medarbetare. Det kan vara allt från hot, aggressivitet eller ta åt sig äran för ett arbete som medarbetarna har gjort. Det kan också handla om mer passiva destruktiva ledarbeteenden, och då brukar man oftast tala om att det är någon form av undvikande som är involverad, alltså att man inte finns närvarande när man behövs eller är efterfrågad, inte ger det stöd till medarbetarna som de önskar och behöver, kanske inte dyker upp på möten där viktiga beslut ska fattas och så vidare.
Robert Ljung: Okej, men varför finns det egentligen ett intresse i att studera det? Borde man inte istället fokusera på vad som gör en ledare bra?
Robert Lundmark: Ja, det kan ju verkligen tycka, och det är ju viktigt att faktiskt ta reda på vad det är som ledare behöver göra för att säkerställa att medarbetare mår bra och presterar väl. Men det är också viktigt att ta reda på vilka risker som finns, vilka hot som finns för medarbetares välbefinnande och prestation. Så egentligen är ju inte det här någonting annorlunda än hur vi tänker kring arbetsmiljö i stort, där vi ju försöker både identifiera vad det är som kan bidra till att förbättra en arbetsmiljö eller stärka en arbetsmiljö, men också ta reda på vilka risker som finns och hur vi kan hantera dem på olika sätt. Här vet vi att destruktivt ledarskap har mycket omfattande negativa konsekvenser, både för medarbetare och för organisationerna i stort. Vi vet också bland annat utifrån en prevalensstudie som vi nyligen har genomfört, där vi tittar på hur medarbetare i Sverige upplever sina chefer i termer av destruktivt ledarskap, att det är rätt vanligt. Vi kan säga att lite drygt en tredjedel upplever att deras närmsta chef agerar destruktivt i något avseende, ofta till alltid. Så både det att det är rätt allvarliga konsekvenser och att det är vanligt förekommande, gör ju att det är en risk som är värd att ta på allvar och där vi behöver också fundera på hur vi kan hantera den risken på olika sätt. Men det utesluter ju såklart inte att vi också behöver veta hur man ska agera för att stärka arbetsmiljön och stärka välbefinnandet hos medarbetarna.
Robert Ljung: Du nämnde prevalensstudie, vad menas med det?
Robert Lundmark : En prevalensstudie undersöker helt enkelt hur ofta någonting förekommer i ett visst sammanhang. Här vet vi att ett destruktivt ledarskap har allvarliga konsekvenser både för prestation och välbefinnande hos medarbetare, och för chefer själva dessutom har man kunnat se. Vi vet också att det är vanligt förekommande. Bland annat så har vi nyligen genomfört en studie där vi kan se att ungefär en tredjedel av den arbetande befolkningen i Sverige, upplever att deras närmaste chef utövar någon form av destruktivt ledarskap, ofta till alltid. Både det här att det är vanligt förekommande och att det har så allvarliga konsekvenser, både för organisationen och dess medarbetare i termer av välbefinnande och prestation, gör ju att det är en risk för arbetsmiljön som vi behöver hantera, och göra parallellt med att vi hittar saker som såklart främjar en god arbetsmiljö, till exempel i termer av ett konstruktivt ledarskap. Så sammanfattningsvis: Det ena utesluter inte det andra.
Robert Ljung: Nu har vi pratat litegrann om just destruktivt ledarskap. Men Andreas, vilka konsekvenser får det?
Andreas Stenling: Destruktivt ledarskap framför allt hänger ihop med att personalen mår sämre. Väldigt många av studierna som inkluderas i våran rapport fokuserade just på psykologiskt välmående, arbetsengagemang eller känsla av energi. Där kunde vi se att det fanns tydliga samband att ju mer destruktiv chefen är desto sämre mår personalen, och det här är väldigt mycket i linje med tidigare studier. Det här har man sett i tidigare metaanalyser till exempel, att det är ett mönster som vi ser. Det var några få studier som tittade på kopplingen mellan destruktivt ledarskap och prestation, och man kan väl säga att för det första var det betydligt färre studier som tittar på det, än som tittar på kopplingen mellan destruktivt ledarskap och välbefinnande. Men det generella mönstret är att det finns ett negativt samband, alltså en destruktiv chef är ofta kopplat till att medarbetarna presterar sämre. Men vi såg ett lite överraskande resultat som ändå kan vara intressant att nämna, och det är att för vissa typer av prestation [räknar? 00:07:23] man mäter i kvantitet, alltså hur mycket man gör av någonting. Till exempel: Hur många idéer kommer du på? Eller sådana typer av prestationsutfall, så fanns det ett positivt samband. Man har sett en mer destruktiv chef kunde generera fler idéer kan man säga hos personalen. Så att för vissa utfall så kanske den här typen av negativt eller destruktivt ledarskap kan vara positivt, men inte när det gäller kanske kvalité i prestation utan framför allt kvantitet. Men det generella mönstret återigen är att det framför allt är kopplat till negativa fall och saker på jobbet. Det finns olika typer av destruktivt ledarskap, och det som framför allt har studerats är ju aktivt destruktivt ledarskap. Eller på svenska skulle vi kunna kalla det ett kränkande ledarskap, och det är ju att man är hotfull och aggressiv. I våran rapport så såg vi också att det var det som var det överlägset mest studerade. Så väldigt mycket av kunskapen bygger ju på forskning på just ett aktivt destruktivt ledarskap.
Robert Ljung: Aha! Passivt ledarskap.
Robert Lundmark: Men precis som Andreas var inne på så kan vi säga att det är ju färre studier där. De flesta studierna har tittat på det här aktivt destruktiva eller kränkande ledarskapet, [skulle säga/läs? 00:08:35] även i våran rapport. Jag tror att vi hade bara en studie som tittade på passivt destruktiva ledarbeteenden, och i den så tittade de dessutom på flera andra ledarbeteenden parallellt som hade med det här bara som en del. Vad det här beror på kan man ju fundera på, men en förklaring som ofta ges är att det här passivt destruktiva ledarskapet har man länge betraktat som en form av icke-ledarskap. Alltså en antites till ett konstruktivt ledarskap om man så vill, alltså en frånvaro av ledarbeteenden helt enkelt, och tänkt att det är ju inte så intressant att studera för att någonting som inte finns kan ju inte heller ha någon effekt. Men på senare tid så har man ju upptäckt då i de fall där man faktiskt haft med frågor kring det här med att chefen drar sig undan, inte finns tillgänglig och så vidare, att det snarare tycks ha en ganska stor effekt på både prestation och välbefinnande hos medarbetare. Och utifrån det börjat inkludera det i studier, så att vi kan säga att studier som faktiskt har med det eller som fokuserar på det ökar. Men det är fortfarande i ganska liten omfattning än så länge. Här kan väl också säga att det finns en studie från nu i höst som också har tittat på och försökt jämföra aktivt destruktivt ledarskap med passivt destruktivt ledarskap, kopplat till prestation hos medarbetare. Där kan man se att det här passivt destruktiva ledarskapet tycks ha mer omfattande negativa konsekvenser för medarbetares prestation. Det finns även en tidigare studie som har tittat på välbefinnande över tid, och där kan man se att också där tycks det passiva ledarskapet ha en lite större negativ effekt på välbefinnande, eller negativ relation till välbefinnande. Det där kan man fundera på vad det beror på, och det finns egentligen inga bra förklaringar än. Utan det är mer spekulationer som handlar om att det här passivt destruktiva ledarskapet är faktiskt svårare att upptäcka och göra någonting åt, och det får sin effekt mer över tid. Alltså det ligger kvar och man gör ingenting åt det, eftersom det inte upplevs som någonting drastiskt heller på samma sätt som om en chef beter sig kränkande.
Robert Ljung: Finns det saker som påverkar att destruktivt ledarskap uppkommer?
Susanne Tafvelin: Ja, men det här är ett område som forskningen nu börjar rikta in sig på allt mer. Och till en början de första studierna som kom tittar mycket på chefens personlighet. Då hade man vissa personlighetsdrag, så kanske det var det som gjorde att det uppstod. Där vet man idag att till exempel om man har psykopatiska eller narcissistiska drag, det är klart att det är inte bra och då uppfattas man som destruktiv. Men å andra sidan är de här typerna av personlighetsdrag väldigt ovanliga, och som Robert berättade innan så har vi sett att destruktiva beteenden är väldigt vanliga i organisationer. Så det man nu börjar intressera sig för att det måste ju också finnas andra orsaker till att chefer agerar destruktivt än deras personlighet. Där håller vi på att undersöka ett av våra projekt, där vi tittar på arbetsmiljöns roll och följarnas roll. Det vi sett hittills är att även när vi så att säga tar hänsyn till personlighet så spelar arbetsmiljön roll, framför allt för uppkomsten av de här passiva beteendena som Robert var inne och pratade om. Så att om man som chef upplever att man har för hög arbetsbelastning, så ger det upphov till röriga beteenden, man har svårt att få struktur på vardagen. Vi såg också att om man uppfattar rollen som otydlig som chef, att man inte riktigt vet var gränsen går för vad man har befogenhet för att göra till exempel, ger det upphov till undandragande beteenden, passiva, att man drar sig undan, tar inte beslut, vet kanske inte riktigt när man kan ta beslut om vad heller. Så att personlighet spelar in, men vi kan även se då att framför allt från de här passiva beteendena så spelar också chefernas förutsättningar i form av arbetsmiljö stor roll.
Robert Lundmark: Ytterligare en aspekt som också har tagits upp i litteraturen när det gäller just det här passiva ledarskapet och vad det är som bidrar till att det uppkommer, handlar om att det kan vara ett resultat av en misslyckad strategi hos chefer eller ledare. Det vill säga att en ledare som försöker agera konstruktivt i relation till medarbetarna, behöver också jobba med att utveckla medarbetaren på olika sätt. För att det ska kunna ske så behöver de lämna över ett utrymme till medarbetarna, till exempel genom att delegera ansvar. När det utförs utan att mottagaren är beredd eller kanske har kompetensen för att ta emot det ansvar som delegeras, så riskerar det att ledarskapet istället uppfattas som att ledaren lämpar av saker på medarbetaren och flyr från sitt ansvar som ligger inom ledarrollen, och därmed upplevs som passiv.
Robert Ljung: Får destruktivt ledarskap alltid samma konsekvenser?
Susanne Tafvelin: Ja, men där såg vi i våran kunskapssammanställning att det beror lite på, och att det finns faktorer som faktiskt kan öka de negativa konsekvenserna, men också andra faktorer som kan skydda mot eller buffra mot de här destruktiva eller negativa konsekvenserna av destruktivt ledarskap. En faktor var intention, om man som medarbetare uppfattar att chefen gjorde det här med mening eller inte, så kan det få mer eller mindre negativa konsekvenser. Så om man uppfattar chefen verkligen gjorde det med mening så fick det värre konsekvenser, än om man tyckte sig tro att chefen inte menade det här. En annan faktor var om man kombinerar det här destruktiva ledarskapet med att samtidigt vara konstruktiv, [egentligen? 00:14:21] att det var ingen intention bakom och öppen tilltalande vision. Om man gjorde det samtidigt som de här destruktiva så kom man litegrann som chef undan med det, för att man som medarbetare tänkte att: ”Ja, men chefen vill ju bara det här för att uppnå den här visionen. Då kanske vi får ta lite skit.” Om man så vill. Så det verkar kunna finnas faktorer som gör att ibland får det ännu värre konsekvenser, och ibland får det inte lika mycket konsekvenser.
Robert Ljung: Intressant! Vad kan man göra åt ett destruktivt ledarskap?
Susanne Tafvelin: Ja, men det är en superviktig fråga, och här saknas det också studier. Forskningen har inte riktigt hunnit så långt, men man kan ändå spekulera utifrån de resultat som finns. Om vi tänker oss att: Ja, men till att börja med så kan man försöka undvika att välja de chefer som riskerar att utveckla destruktiva beteenden. Så redan när man rekryterar chefer så kan man utifrån det vi vet om personlighet, försöka sortera bort de chefer som är sårbara för att utveckla destruktiva beteenden. En annan viktig åtgärd är att utveckla rutiner i organisationer, både för att fånga upp chefer som är destruktiva, till exempel ta klagomål från medarbetarna på allvar eller kanske faktiskt också börja mäta destruktiva beteenden i medarbetarundersökningar. Sedan tänker vi också att det är bra att ha rutiner för hur man faktiskt hanterar när man väl får kunskap om att en chef är destruktiv. Vad har man för rutiner för det? Och att man kanske också funderar på hur man kan hjälpa medarbetarna att i den mån man upplevt att man har en destruktiv chef. Vad gör man då? Vilka vägar ska man ta? Vem ska man prata med? Är det chefens chef? Eller är det HR eller skyddsombud? Och så vidare, att man som organisation är tydlig mot medarbetarna vad man ska göra om chefen inte fungerar. Så att det finns en trygg väg som medarbetarna kan ta om man utsätts för det här. Sedan tänker vi också att det kanske är dags att inkludera vår kunskap som vi nu har om destruktivt ledarskap i ledarträningssammanhang. Ofta tränar vi ju på konstruktiva beteenden i ledarträningssammanhang, men man kanske även ska lägga in moduler för att göra chefer medvetna om vad destruktivt ledarskap är. Vi tänker oss att till exempel det här med passivt ledarskap kanske chefer inte alls är medvetna om hur negativt det är. Ibland tänker man att det kanske inte gör … jag kanske inte är så viktig, och det finns inget illa menat med att man har dragit sig undan litegrann och kanske undviker mer än vad man borde. Så en annan väg framåt tänker vi är att inkludera moduler om destruktivt ledarskap och berätta vad det är, och göra chefer medvetna om hur man kan reducera sina destruktiva beteenden.
Robert Lundmark: Kan man väl lägga till också att eftersom stress också kan ses som en utlösande faktor för destruktivt ledarskap, så är det ju också av betydelse att titta över hur chefens arbetsmiljö och förutsättningar i allmänhet ser ut, till exempel i termer av belastning. Och att reducera belastning då om den är hög kan ju också vara ett sätt att ta ner risken för att destruktiva ledarbeteenden utvecklas. Här kan man ju tänka sig att det också lätt leder till en ond spiral, alltså att om det är en hög belastning allmänt och någon börjar bete sig destruktivt – om det då är chefen eller om det är medarbetarna – så möts det oftast upp av kanske liknande beteenden och så spinner det här vidare, och så skapar man gemensamt en dålig arbetsmiljö. Så att se över förutsättningar både för chefer och medarbetare är ju ett viktigt förebyggande arbete också i att reducera ett destruktivt ledarskap. Man kanske kan lägga till där också att just när det gäller det här passiva ledarskapet, eftersom man tänker sig att det också har lite annorlunda orsaker till varför det uppkommer, så kan man tänka att just det här med att höja kompetens hos ledare och medarbetare och säkerställa kommunikationen dem emellan, så att det här missförståndet kring: När får du ett utrymme? När lämnar jag ett utrymme till dig som chef? Och vilka förväntningar har jag då på att du tar emot det som medarbetare? Och som medarbetare, vilket stöd kan jag förvänta mig av dig som chef och i vilka situationer? Är väldigt viktigt att tydliggöra. Det är ju någonting som man kan träna på och både i termer av att träna sig i att kommunicera med varandra, men också i att göra planer för i organisationer: Hur gör vi det här på ett bra sätt?
Robert Ljung: Ni har nu lyssnat på det åttonde avsnittet av arbetsmiljösnack. Vi tackar Susanne, Robert och Andreas för detta samtal. Du hittar kunskapssammanställningen – Ledarskapets betydelse för välbefinnande och prestation – på vår webbplats: mynak.se. Vill ni veta mer om arbetsmiljö finns fler avsnitt av podden. Tack för att du lyssnat!
