Ny metod och modell för planering av arbetet inom hemtjänsten

Inom hemtjänsten i kommunen upplevde både medarbetare och chefer att det fanns problem med kvalitet och kontinuitet för brukarna (vård- och omsorgstagarna) och alltför långtgående detalj- och minutstyrning av medarbetarnas arbete. Planeringen av hemtjänstinsatserna byggde på tidschabloner i stället för brukarnas reella behov, och insatserna var inte alltid samordnade på ett effektivt sätt, utan baserades på att aktiviteter separerades i det planeringssystem som användes. En undersköterska berättar:

… då är det att vi får ju ut ett schema på morgonen och då har vi som en översikt där man ser klossarna, alltså brukarna. Men då är det kanske att det inte är ett besök utan det är 4 klossar på raken för att det är varje insats som ska vara en kloss. Och då tyckte vi ju att det här kanske inte alltid är verkliga tider, utan du får ju en schablontid från biståndshandläggarna. Vilket vi också kunde känna att ja, men det där, de stämmer inte alltid. /…/ Och det är ju det här, det är ju allt med ekonomi, så de tror ju en viss tid som de ska ge ut. Men vi kände att det var 10 minuter toalettbesök. Alla går inte på toaletten på 10 minuter så vi vill ju ha lite mer individanpassade tider. För det ska ingå förflyttning. Det ska ingå att man tömmer kateter, gå på toaletten, gå från toaletten. Allt ska ingå i de här 10 minuterna. Och vi kände att ja, det är ju inte så för alla och sen på andra sidan kanske du fick 20 minuter att lägga i en maskin tvätt. Vilket vi känner … Det tar inte 20 minuter att lägga in maskintvätt, det kunde man ju också kanske kombinera när du ändå är hemma hos en människa medan du kokar gröten. Man kunde ju bli mer effektiv, kände vi, och lägga mer tid där vi faktiskt tyckte att det behövdes.
(Medarbetare)

För medarbetarna medförde minut- och detaljstyrningen stress, både tidsmässig och samvetsstress, samt bristande arbetsglädje, och en ”känsla av att vara en robot, med litet eller inget mandat att påverka sitt arbete” (från kommunens ansökan om statsbidrag, 2022). Detta spillde över på vård- och omsorgstagarna som upplevde att personalen var stressad när de kom hem till dem för att utföra hemtjänstinsatserna.

Utvecklingsarbetet som ägde rum med stöd av statsbidraget kunde initieras relativt omgående efter beslut om bidrag eftersom det fanns ett antal förutsättningar för att starta utvecklingsarbetet på plats i verksamheten: Det fanns en ny styrningsmodell i verksamheten, baserad på idéer om tillitsbaserad ledning och styrning; i förvaltningsledningen fanns det erfarenheter från andra verksamheter av att arbeta med den metod som användes (Vanguardmetoden); en verksamhetsutvecklare (som under projekttiden blev verksamhetschef) hade på förvaltningsledningens initiativ deltagit i utbildning i denna metod; och beslutet om att söka statsbidrag ”backades upp” av flera centrala aktörer i verksamheten, inklusive ledning och politiker.

Verksamheten sökte 2021 statsbidrag för ett projekt för elva undersköterskor i hemtjänsten att delta i en pilotsatsning. Utifrån pilotsatsningen ansökte verksamheten om bidrag även för 2022 för införande av arbetssättet enligt Vanguardmetoden och de lösningar som togs fram under pilotsatsningen. Projekten som fick stöd av statsbidraget innehöll både formell utbildning i den valda metoden och verksamhetsutveckling så att metoden kunde bli till arbetssätt i hemtjänstverksamheten.

Med hjälp av statsbidragsstödet genomfördes en utbildning om Vanguardmetoden och en förändring av sättet att planera och genomföra äldreomsorgsinsatser inom hemtjänsten påbörjades. Vanguardmetoden är en strategi för att arbeta med ett ”utifrån-och-in-perspektiv”, med medborgares eller kunders behov som utgångspunkt för organisering och ledning av serviceverksamhet (se vidare vanguardmetoden.se). En ambition i utvecklingsarbetet var också att personalens arbetsmiljö skulle förbättras.

Inledningsvis under projektet tog verksamheten stöd av en konsult som utbildade elva utvalda undersköterskor i Vanguardmetoden. Samtliga enhetschefer samt en biståndshandläggare deltog i en kortare utbildning. En stor del av utvecklingsarbetet handlade om att de elva deltagande undersköterskorna i pilotverksamheten under ett antal veckor studerade den egna verksamheten och genomförde brukarintervjuer för att identifiera problem och behov. En röd tråd i intervjuerna var brukarnas önskemål om kontinuitet i personalen samt att kunna bo hemma så länge som möjligt, och dessutom framförde brukarna att personalen upplevdes som stressad i samband med besök. Undersköterskorna jobbade därefter fram egna förslag på planering av hemtjänstinsatserna och hur deras arbetssätt kunde utvecklas. De förslag som togs fram i pilotprojektet testades i ett hemtjänstområde. Konsulten fanns då tillgänglig som stöd och fungerade som en facilitator. Även andra professioner fanns representerade i utvecklingsarbetet, till exempel arbetsterapeuter och fysioterapeuter från rehabteamet, sjuksköterskor och enhetschef. Verksamhetsutvecklaren (senare verksamhetschefen) som fungerade som projektägare, följde både pilot- och införandeprojektet aktivt genom att höra av sig till deltagarna för att höra hur arbetet fortlöpte, och finnas till hands för frågor och stöd. Införandet påbörjades 2022, med snabbutbildning i Vanguardmetoden för personal och införande av nya sätt att planera och genomföra arbetet.

De direkta effekter som deltagarna berättar om att projekten givit i verksamheten relaterar både till kvaliteten för brukarna, och arbetsmiljön för personalen. Vissa kvantitativa mått indikerar förbättringar för brukarna: färre medarbetare genomför besök hos brukarna (förbättrad kontinuitet) och vissa fall färre larmpåringningar från brukarna (indikerar ökad trygghet). När intervjuerna för den här redovisade uppföljningen genomfördes (tidig vår 2023) påpekade flera deltagare att utvecklingsarbetet fortfarande pågår och att det kanske framför allt är fråga om processresultat och direkta effekter som man kan prata om, men som är svårare att mäta i siffror. Till exempel bedömdes sjukskrivningstal vara svåra att använda eftersom projekten initierades under pandemirestriktionerna, med skärpta krav på att personal ska stanna hemma vid sjukdomssymtom. De kvalitativa direkta effekter som deltagarna lyfter fram att utvecklingsarbetet medfört för personalen är ökad arbetsglädje, förbättrat samarbete mellan kollegor och andra yrkesgrupper, ökad delaktighet och minskad känsla av stress.

Två undersköterskor säger så här:

Ja ja, framför allt känner jag arbetsglädjen hos många och jag känner verkligen det att det är roligare att gå till arbetet. Så det är väl någonting som jag verkligen känner är den stora vinningen i det, att vi får vara med och påverka. /…/ Nu alltså har vi blivit mer sammansvetsade i gruppen och mer team. Teamkänsla sen tror jag det har lite med… Vi har alltid varit en väldigt bra arbetsgrupp och alltid haft lite samma tänk och arbetat på samma sätt. Men jag tycker det har blivit bättre med det här, men jag tror det har att göra med att vi har fått ta lite mer ansvar. (Medarbetare)

Det är jätteroligt att gå till jobbet. Det är jätteroligt alltså. Du lägger upp din dag själv lite alltså. /…/ ”Hur är det i dag Agda, har du lust att ta den där promenaden nu på förmiddagen eller ska vi vänta till eftermiddagen?” kunde vi ju aldrig göra innan annars innan, liksom man själv känner ju inte den här stressen, liksom att man tittar på telefonen och gud nu är klockan 18.40 nu om två minuter ska jag vara hos Nisse liksom. Det är
ett helt annat tänk liksom och det känns ju ute i gruppen också. Det är inga problem
om man ringer och man är lite sen alltså, nej, det är en stor skillnad i det. (Medarbetare)

Även om samtliga som deltagit i intervjusamtalen är mycket positiva till det utvecklingsarbete de deltagit i och de resultat och effekter som uppnåtts, påpekar alla att ett utvecklingsarbete inte är odelat enkelt, friktionsfritt eller framgångsrikt, och att de ännu inte nått ”hela vägen fram”.

Något som uttrycktes som en viktig startpunkt för projektet var att utvecklingsarbetet baserades på undersökta och konstaterade behov hos personal och brukare. Ytterligare en lärdom var att det krävs ett nära ledarskap som bygger på tillit mellan chef och medarbetare för att Vanguardmetoden ska fungera, att chef och medarbetare ”kan ge och ta” i planering av hemtjänstinsatser och arbete och att chefen litar på personalen och inte ser som sin främsta roll att kontrollera personalen utan stödja dem i en utvecklingsresa. Flera påpekade också att utvecklingsarbetet underlättas av att det är en stabil arbetsgrupp som har ett likartat förhållningssätt samt att det finns en uthållighet i utvecklingsarbetet eftersom förändring kan ta tid innan de ger utfall. Att det är viktigt att få möjlighet att verkligen testa ett nytt arbetssätt innan en förändring införs, framfördes också som en viktig lärdom.

En undersköterska delger sina erfarenheter av utvecklingsarbetet:

Alltså det viktigaste jag tycker, det är ju att man måste ha ett bra samarbete. Samarbetsvillig grupp, vi måste hjälpas åt, så enkelt är det bara så att det ska fungera. Och man måste ha tillit mellan chef och personal. Ja, sen tar det ju tid. Det måste få ta tid och sen att man har tålamod för alltså det kommer inte att sitta på första försöket. Vi har ju testat olika i den här rundan. /…/ Sen är det ju olika grupp för grupp. Det är ju väldigt tydligt för jag har ju varit och hjälpt till i de andra grupperna också att börja planera så att alla står inför olika utmaningar. Men det är ju just det här att man måste få ta tid och man måste få byta lite tankar att man måste bolla idéer och sen måste man få testa det i praktiken, /…/ är det görligt, eller ska vi prova på annat sätt? Ja och sen att man bara ska våga också, för det /…/ känns lite läskigt för många, men jag tycker att man bara ska våga för att som sagt … Jag tycker ju att det är väldigt mycket bättre. (Medarbetare)