Samplanering av bemanning

I kommunens ansökan om bidrag beskrevs utmaningar med att ta fram en arbetstidsmodell som skapar förutsättningar för heltidsarbete som norm, en budget i balans och en hållbar arbetsmiljö för personalen. En utgångspunkt var att hitta en arbetstidsmodell som ger förutsättningar för ett hållbart arbetsliv och heltidsarbete utan delade turer. Detta krävde nya grepp i verksamheterna inom äldreomsorg och funktionshinderområdet, där bemanningsplaneringen tidigare har byggt på att varje enhet sköter sin egen bemanning. Det minskar möjligheterna att erbjuda heltidsarbete. Om verksamheter kan samplanera kan möjligheterna i stället ökas. Den enhet som fokuserades finns inom funktionshinderområdet och de intervjuade är chefer och projektansvariga då personalen inte kunde nås (se Metod). För personalen innebar samplaneringen en stor omställning, som också skapade oro bland dem. Det fanns därför ett behov av att ta fram en arbetsmodell som är trygg och förutsägbar för personalen även om den kommer förutsätta och medföra förändrade arbetssätt.

Enhetschefen menar att det, ur medarbetarnas perspektiv, finns viss arbetsmiljöproblematik i form av att personal upplevt egen kompetensbrist när brukare med komplex problematik eller multisjukdom kommit till enheten. Arbetssituationen blir då tung.

Arbetet drog igång med stöd av statsbidraget men det pausades bitvis för att man skulle hinna koordinera olika utvecklingsprojekt som bedrevs parallellt i verksamheten. När en ny projektledare anställdes gjordes delvis en omstart för att man skulle hinna göra ett visst förarbete innan förändringsarbetet drogs igång i större skala i verksamheten. Projektledaren knöt en styrgrupp till projektet därför att denne ville överbrygga ”organisatoriska stuprör”. Styrgruppens medlemmar hade bland annat förvaltningsövergripande uppdrag och kunde bidra med helhetsperspektiv på verksamheten. I samverkan med projektets styrgrupp beslutade kommunen att driva utvecklingsarbetet i ett pilotprojekt, och under senare delen av 2022 anlitades en konsult med stöd av statsbidraget. Konsulten fungerade som förändringsledare som kunde samarbeta med projektledaren och andra projektresurser. Att börja samplanera mellan verksamheter innebär en stor kulturförändring som behöver stödjas i verksamheten, och den förändringsresan kunde då påbörjas.

Det aktuella projektets definition av samplanering rör sig kring bemanningskrav, bemanningsplanering, kompetensbehov och kompetensförsörjning samt heltid som norm. Projektet fokuserar hur man kan samplanera så att medarbetare går mellan flera verksamheter och att ta fram processer och utbildningsstöd för samplanering, även förändringsledningsstöd.

Samplanering mellan verksamheter kan också innebära att medarbetares kompetens nyttjas bättre, till exempel då enheter får nya kompetensbehov på grund av brukare med särskilda behov. Samplaneringen kan då bidra till att kompetensen tillvaratas och att personalen känner sig uppskattad och behövd.

Den lösning som testats är en pilotstudie kring samplanering. Den rör en mindre del av förvaltningen, inledningsvis ett vård- och omsorgsboende med ett 50-tal tillsvidareanställda samt ett 30-tal vikarier, samt administratörer och chef. Därefter har test även utförts med fler chefers verksamheter.

Projektledaren och processledaren berättar att pilotstudien initialt mottogs med stor oro från personalen, bland annat på grund av osäkerhet om hur det skulle fungera att gå mellan avdelningar eller enheter. I pilotstudien arbetade man nära fackförbund och skapade referensgrupper för att genomföra målbildsarbete. Utifrån projektledarens perspektiv var det en framgångsfaktor att ha en nära dialog med facket, och det har underlättat att göra en förändringsresa tillsammans med personalen. Personalen i pilotstudien ser nu mer positivt på samplanering och börjar bli mer ”modiga” och trygga med att gå mellan olika enheter för att arbeta. Ett kvalitativt processresultat är att det uppfattas som ett slags ”mental vila” för viss personal att gå mellan verksamheter och byta arbetsplats. Det medför andra kontakter med boende och anhöriga och både brukare och personal känner sig nu mer trygga med förändringen. Under pilotstudien har man också arbetat med att utforma vissa verksamhetsstöd på ett enhetligt sätt, så att det underlättar för personalen att gå mellan avdelningar.

En chef berättar att personalens inställning till samplanering har böljat lite fram och tillbaka: från början tveksamhet kring att behöva gå till en annan avdelning, till att när de hade testat att göra det tycka att det kunde vara skönt att gå till en annan avdelning och inte ha samma ansvar, till att det just nu är lite mer övervikt mot att personal vill vara kvar på den egna avdelningen. Chefen berättar att det finns flera fördelar som upptäckts i verksamheten, som kan fungera positivt både för boende och personal, sett till arbetsmiljön:

Men vad man verkligen har vunnit, det är ju kontinuiteten att man har de anställda man har. Och så behöver man inte ta in så mycket annat folk och det är ju bra både för boende och för personalen, för de behöver ju heller inte hålla på att lära upp människor hela tiden, vilket gör det mycket lugnare på jobbet. /…/ Alltså alla i huset lär ju känna varandra. Det blir ju en gemenskap på ett helt annat sätt än om man är liksom sina avdelningar så här bara. Det gör det ju liksom trevligare att komma till jobbet om man träffar folk man känner i stället för bara såna man har sett då. (Chef)

Ännu bedöms projektet inte ha nått så långt att det resulterat i synbara effekter i verksamheten eller för personalens arbetsmiljö. En tydligare struktur för bemanningsplanering och tydligare processer är under utveckling, och det finns en förhoppning om att det på sikt kan leda till förbättrade arbetsförhållanden.

Ett problem som man stött på i verksamheten är att samplanering och schemaläggning inte fullt ut stöds av de planeringssystem som används. Därför är det viktigt att systemstödet ses över så att kostnadsberäkning, kostnadsfördelning och aktivitetsplanering blir korrekt och stödjer den förändring som verksamheten eftersträvar. I de fall då systemen inte fungerar medför det ett stort merarbete och manuell hantering, vilket innebär en administrativ belastning.

För att ett utvecklingsarbete och en förändring av det här slaget ska kunna ske är det viktigt att involverade personalgrupper får adekvat utbildning. Utöver vård- och omsorgspersonal kan det handla om koordinatorer, administratörer och chefer. Förändringen behöver även stödjas aktivt av förändringsledning under utvecklingsprocessen. Samverkan med facket kring ett projekt av det här slaget lyfts fram som en viktig förutsättning för att komma framåt. Andra förutsättningar är tid och stöd för att arbeta med utvecklingsarbete och förändring, för både medarbetare och chefer. Utvecklingsprojekt som rör bemanningsplanering och olika typer av schemaändringar griper inte bara in i arbetet utan påverkar och förändrar också hur fritid och privatliv organiseras. Därför behövs extra tid och uthållighet i verksamheten för att arbeta med utveckling kring dessa frågor.