Använd kompetens rätt för bättre arbetsmiljö

I kommunen råder brist på undersköterskor, vilket påverkar denna yrkesgrupps arbetsmiljö. Arbetet upplevdes som stressigt. Undersköterskor utför av hävd många uppgifter, från städning och disk till delegerad sjukvård och medicinhantering. Citatet nedan är från en undersköterska som pekar på att undersköterskors kompetens inte användes på rätt sätt i denna kommun:

Jag tycker inte att vi använder kompetensen rätt. Egentligen kan jag säga att undersköterskorna får ju göra allt. Liksom både städa och tvätta och handla och så. Det är ju lite synd att de får göra sånt då. Jag önskade att vi fick göra mer omvårdnadsarbete, så att säga. (Medarbetare)

När bemanning saknas akut täcker undersköterskorna upp för varandra. När det är möjligt tar man in korttidsvikarier, men det är också påfrestande och en källa till stress för de tillsvidareanställda undersköterskorna. De får ofta fungera som handledare för outbildade vikarier och de utför mer av de uppgifter som endast undersköterskor kan delegeras att göra när vikarierna blir många. Undersköterskor vittnar också om stressen som kommer av att inte kunna göra det de vet är bäst för vård- och omsorgstagare. Att inte kunna ge dem tid att själva klara av vardagsbestyr upplevdes vara stressande, vilket två undersköterskor gemensamt uttrycker.

Är personalen stressad så blir ju den som har sjukdomen [demens] också stressad och osäker och känner att ”det här känns otryggt för mig”. Då blir det oroligt. Så man jobbar ju hela tiden med sin egen stress för att inte andra ska bli stressade. (Medarbetare)

Inom den kommunala hälso- och sjukvården var vardagen för sjuksköterskor och undersköterskor med delegering också stressande. Stressen berodde delvis på diffusa ansvarsområden och roller, vilket främst tärde på de som var nya i organisationen. Rutiner och riktlinjer fanns inte på plats fullt ut, vilket ledde till att personalen arbetade på olika sätt ut mot patienter och att nya sjuksköterskor eller undersköterskor med delegering hade svårt att komma in i arbetet. Sammantaget ledde det till otrygghet och stress.

Ledningen i denna kommun hade kommit till insikt om att kompetensförsörjningen till vård och omsorg samt hälso- och sjukvård inte fungerade. Något helt nytt behövde göras och det krävdes en mer sammanhållen strategi för att klara utmaningen. Ledningen inspirerades av SKR:s nio strategier för att möta sin kompetensutmaning (SKR, 2023). De nio strategierna visar att insatser krävs inom flera områden för att kompetensförsörjningen ska förbättras. Det fanns inte ekonomi i denna kommun att testa alla föreslagna strategier samtidigt, men ledarskapsutmaningen var först ut, liksom stödet för medarbetares utveckling, främst de nyanställdas.

När möjlighet att söka statsbidrag för att förbättra förutsättningar för ett hållbart arbetsliv kom, kunde arbetet i linje med SKR-strategin att använda kompetens på rätt sätt börja. Arbetet inleddes med att kartläggningar genomfördes för att strategin skulle bli möjlig i hemtjänst och vård- och omsorgsboenden (projekt A) och inom den kommunala hälso- och sjukvården (projekt B). Citatet nedan visar att statsbidraget möjliggjorde de grundliga kartläggningarna eftersom en uppdragsledare kunde avlönas, samt vilken betydelse det hade.

För det är så pass tufft ekonomiskt i dag så det här statsbidraget har verkligen varit nödvändigt för att börja med det här jobbet. (Projektrelaterad roll)

Båda projekten förväntades leda till en bättre arbetsmiljö genom större trygghet i arbetsrollen och minskad stress. Att beslut tagits om att följa SKR:s nio strategier i arbetet mot ökad kompetensförsörjning underlättade att komma i gång snabbt med ansökan om statsbidragsmedel.

Nedan presenteras de båda projekten vart och ett för sig. Parallellt med de båda projekten som omnämns här fanns det också en grupp undersköterskor och chefer som, med hjälp av statsbidraget, arbetade med att utveckla scheman och arbetstider, vilket inkluderade att försöka ändra synen på hur en undersköterskas schema ska se ut.

Projekt A syftade till att göra en kartläggning som skulle göra det möjligt att matcha medarbetare med rätt arbetsuppgift. Det var ett led i att försöka minska bristen på undersköterskor och samtidigt förbättra arbetsmiljön för vård- och omsorgspersonalen. I processen deltog både enhetschefer och undersköterskor. Arbetet leddes av en uppdragsledare och det startade vid ett vård- och omsorgsboende. Där genomfördes den inledande kartläggningen vid fyra arbetsplatsträffar där enhetschefer och medarbetare deltog. Undersköterskornas arbetsuppgifter skrevs ner på klisterlappar och lapparna grupperades sedan för att få en bredare bild av undersköterskornas arbete. Bilden som växte fram förvånade undersköterskorna. De hade inte tänkt på hur många olika arbetsuppgifter de hade.

Vid arbetsplatsträffarna lades grunden till den fortsatta kartläggningen som genomfördes av en mindre arbetsgrupp, ledd av uppdragsledaren och bestående av undersköterskor och en enhetschef. Arbetet i gruppen bestod av att sortera de vid arbetsplatsträffarna ihopsamlade arbetsuppgifterna och förfina beskrivningarna av arbetsuppgifter. I arbetet ingick även att se över hur mycket tid som gick åt till de olika typerna av arbetsuppgifter och vad tidsvinsten skulle bli om något togs bort. Kartläggningar på flera arbetsplatser följde, även inom hemtjänst och på andra vård- och omsorgsboenden, inklusive LSS-boenden.

Vid tiden för intervjuerna var den inledande kartläggningen klar. Däremot hade ännu inte det operativa arbetet med att fördela arbetsuppgifter annorlunda inletts. Därmed kunde inte några effekter ses i verksamheten ännu. Intervjupersoner menar att det kan dröja innan arbetet får genomslag i verksamheten. Uppdragsledaren ska först, med kartläggningen som bas, sondera om ny teknik kan ersätta arbetsuppgifter och vilka arbetsuppgifter som ska ingå i olika yrkesroller. Därefter ska utredas vilka uppgifter som först kan lyftas bort för undersköterskor. Arbetet fortsätter därmed långt efter det att statsbidraget har upphört, vilket sågs som en förutsättning för att se framtida effekter i verksamheterna. Så här uttrycker en chef vad kartläggningen har resulterat i när det gäller vad som kan ingå i undersköterskors arbetsuppgifter:

Vad som skulle kunna ingå [i vårdpersonalens arbetsuppgifter] det tycker jag nog att vi har ringat in ganska bra i stora drag. Men just det här att kunna tänka annorlunda, tänka annat, annan teknik och ändra arbetssätt? Kan vi omfördela oss? Hur ska vi kunna jobba i team och de här sakerna? Vi känner att vi gör saker som vi behöver jobba bort. (Projektrelaterad roll)

En direkt effekt av kartläggningen lyfts ändå av undersköterskor i verksamheten som menar att deras arbetsuppgifter och arbetssituation har synliggjorts för fler i kommunen, för ledning såväl som andra professionsgrupper.

Jag tycker man har ju belyst problemet på ett annat sätt och att man får upp ögonen. […] Vi upptäckte ju att det var otroligt mycket vi gör som vi kanske inte borde och skulle göra. Nej, så eftersom vi har kompetensbrist i vårat yrke, om vi säger så att det är väl ett problem som är i hela landet, och det känns ju onödigt att man gör saker som man inte behöver göra som någon annan arbetskategori skulle kunna göra i stället. (Medarbetare)

Vidare möjliggjorde statsbidraget att kartläggningen av undersköterskors arbetsuppgifter blev grundlig – något som framhölls som oerhört viktigt för det framtida arbetet. Framledes förväntas den grundliga kartläggningen leda till bättre matchning av arbetsuppgifter så att utbildning och kompetens styr vilka arbetsuppgifter som vård- och omsorgspersonalen har, och de tycker sig ana en begynnande plan för det. När arbetsuppgifter på sikt lyfts bort från undersköterskor och över till annan personalgrupp förväntas både arbetsmängd och stress hos undersköterskorna att minska. Det skulle även kunna innebära att undersköterskornas handledning av vikarier minskar, samtidigt som undersköterskor får utföra de arbetsuppgifter som de utbildats för. Varför undersköterskorna såg fram emot det uttrycks i citatet på nästa sida.

De [undersköterskor] vill ju själva göra det de har läst i sin utbildning, ta blodprover och lägga om sår och spola kateter och allt sånt. Och det är ju sköterskorna nu i dag och de [sjuksköterskorna] hinner inte heller med så att det blir ju en ond cirkel. (Chef)

Citatet indikerar att det arbete som påbörjades i projekt A också har potential att ge resultat inom denna kommuns hälso- och sjukvårdsorganisation genom att enklare hälso- och sjukvård lyfts från sjuksköterskor till undersköterskor.

Kommunens hälso- och sjukvårdsorganisations projekt (projekt B) började liksom projekt A med en grundlig genomgång och kartläggning av arbetsuppgifter. Detta skulle visa sig ha stor betydelse för stödet till medarbetares utveckling (en av SKR-strategierna som kommunen redan hade påbörjat arbetet med).

Kommunens hälso- och sjukvårdsorganisation är uppdelad på tre geografiska områden. Satsningen (det kommunala uppdraget) i sin helhet, där statsbidragsprojektet bidrog med del av resurserna, handlade om arbetsdelning och specialisering, standardisering av ansvarsområden, utbildning och introduktion och arbetsmiljö. En enhetschef utsågs till uppdragsledare på halvtid och hon arbetade mot en styrgrupp samt ledde en referensgrupp med stöd av verksamhetschefen. Styrgruppen som träffades en gång i månaden bestod av verksamhets- och enhetschefer inom hälso- och sjukvårdsorganisationen. Denna var den beslutande gruppen som också gav direktiv till uppdragsledaren. Uppdragsledaren skrev rapporter som två gånger per år presenterades för förvaltningen, ledningsgrupp och vid arbetsplatsträffar.

Referensgruppen var ett sätt att, för alla sjukvårdsområden, delaktiggöra sjuksköterskor och undersköterskor med delegering samt enhetschefer. Även denna grupp träffades en gång i månaden och en dagordning skickades ut innan, ibland med specifika frågor för deltagarna att fundera kring innan mötet. Referensgruppsdeltagarnas uppgift var att ta med sig synpunkter från annan personal, samtala om sina arbetsuppgifter och ta fram förslag. Ett konkret exempel var att de tog fram förslag på ett årshjul för utbildningsinsatser för nyanställda sjuksköterskor. Ett annat var att ta fram ansvarsområden, såsom demensvård eller inkontinens. Den som var ansvarig för ett område skulle fungera som stöd till andra inom organisationen. Arbetet fortgick vid tiden för intervjuerna, och referensgruppen och styrgruppen skulle arbeta sig igenom frågor om arbetsdelning, specialisering, standardisering och ansvarsområden, utbildning, introduktion och arbetsmiljö. Statsbidraget bidrog till den inledande kartläggningen, resten av arbetet sker inom ordinarie budget. Kartläggningen som kunde genomföras tack vare statsbidragsmedlen är dock klar.

Kartläggningen, tycker jag, den har vi ju genomfört. Den fick vi en bra genomgång i och sen i slutet så skrev ju uppdragsledaren fram en slutrapport också för vidare arbete och vi behöver fördjupa oss och jobbar vidare i. Så att jag tycker att det har flutit på bra. Sen tog ju vissa delar längre tid än vad vi hade kunnat förvänta oss för att man hittar ju alltid mer delar kanske när man börjar kartlägga och undersöka. (Chef)

Intervjupersonen ovan syftar på att den grundliga kartläggningen gav nya vinklingar på organisatoriska problem som påverkade personalens arbetsmiljö och att ett långsiktigt arbete därför krävs.

Trots att det mer långsiktiga utvecklingsarbetet fortgick vid tiden för intervjuerna och implementeringen sker gradvis, allt eftersom beslut fattas, noterades direkta effekter. Så här säger en av de intervjuade:

Jag ser att det blir skillnad och det blir mer struktur och det blir mer tydligt vem som gör vad, även om inte kanske det är riktigt, riktigt utrett än, men vi är på god väg tycker jag. (Medarbetare)

Den ökade tydligheten som nämns i citatet ovan påverkade sjuksköterskors och undersköterskors arbetsmiljö positivt. Intervjuaren frågade samma sjuksköterska om hon kände att kartläggningsarbetet gjort någon skillnad för henne själv. Hon svarade:

Ja, men det måste jag säga. Jag känner så där att, ”nej, det här är inte mitt jobb eller inte mitt ansvar”, så jag har lättare att stå tillbaka faktiskt på grund av det här för att det blivit tydligare gränser. (Medarbetare)

En chef menar att sjuksköterskor blivit stärkta i sin yrkesroll genom att de har tilldelats ett ansvarsområde och att det bidrar till en bättre arbetsmiljö för dem.

Det här att få ta ansvar för ja, men de har ansvarsområdena, och få delge andra den kunskap man har tror jag också blir bättre för arbetsmiljön, för jag tror att man blir tryggare i rollen. (Chef)

En annan direkt effekt är att introduktionen av nyanställda nu fungerar bra. Resultatet av den grundliga kartläggningen bidrog till att man utformade en introduktionsutbildning för nyanställda. En av sjuksköterskorna som själv aldrig fick en introduktion beskriver vilken skillnad det har gjort för de nyanställda.

Jag hade ingen introduktion. Så illa var det. Det ska jag faktiskt vara ärlig och säga. Men man [organisationen] arbetar jättemycket för att våra nyanställda [nu], både bemannings- och nyanställda sjuksköterskor, vare sig de är erfarna eller kommer direkt ifrån skolan, så är man måna om att de ska ha en bra introduktion med en tydlig checklista /…/ Där kan jag se jättetydlig förbättring och det påverkar ju vår arbetsmiljö både för dem som kommer men också för oss som redan är här att se till att det blir bra för alla. För blir det bra för dem [de nya] så blir det bra för oss. (Medarbetare)

En chef understryker betydelsen av utbildningen.

Ja för mig är det ju otroligt roligt att se att man kan komma ut med utbildning och höja deras [sjuksköterskornas] kompetens och framför allt så tror jag att det kommer ge en trygghet för sjuksköterskorna med utbildningen och kompetensen och sen att det gör att de också har tydliga checklistor för att det inte ska missas någonting. Det tror jag är jätteviktigt för att de ska känna sig trygga. (Chef)

Samma sjuksköterska som tidigare beskriver vad den specifika checklistan som sjuksköterskor från bemanningsföretag har att följa efter sin introduktion betyder för arbetsmiljön.

Det blir inte så rörigt och det är jobbigt att jobba i röra. (Medarbetare)

Citaten ovan visar att arbetsmiljö och kompetensutvecklingen var nära relaterade till varandra. Det visar även att den tillfälliga utvecklingsskjuts som det statsbidragsfinansierade projektet gav bidrog till en bättre psykosocial arbetsmiljö.

Nödvändigheten av en långsiktig plan för fortsatt utvecklingsarbete efter kartläggningen som genomfördes i statsbidragsprojektet är en lärdom att förmedla till andra. Men det förutsätter även regelbunden kommunikation med politiken och genom alla hierarkiska tjänstepersonsnivåer. En chef uttrycker det på följande sätt:

Vi har jobbat på alla nivåer från golvet och ända upp då även mot politikerna har det ju liksom lyfts hela tiden. Jag tror att man får en ganska bra helhetsbild av det då /…/ Och då tror jag det blir lättare att implementera det här också. (Chef)

Återrapportering till sjuksköterskorna ansågs vara lika viktig, speciellt då ursprunglig plan för genomförande av utvecklingsarbetet ändrades. En verksamhetschef förklarar varför det är viktig med kommunikation kring hur satsningen fortskred:

För man hamnar ju i mycket olika frågor kontinuerligt eftersom det är så många olika delar man jobbar med. (Chef)

Samma chef betonar att då planen ska operationaliseras behöver den alltid ändras efter hand. Över lag behövs det någon som har grepp om hela satsningen där statsbidrag är med och ger en skjuts i det utvecklingsarbete som pågår, menar en enhetschef:

Jag, jag tror att det är lätt att man äts upp i verksamheten av annat om man inte har det [uppdragsledare med specifikt uppdrag] och en sådan här struktur på det som man har fått möjlighet till här och jag tror att det där är väl det som är största vinningen. (Chef)

En annan lärdom är vikten av att teckna ner rutiner och riktlinjer innan en förändring ska genomföras. Så här säger en av referensgruppsmedlemmarna:

Detta skulle jag nog säga, att om man ska gå in i ett projekt, se till att ha rutiner, riktlinjer och checklistor på grunden först innan man går in och gör en massa andra förändringar. (Medarbetare)

Vad denna sjuksköterska menar är att det är svårt att ta fram en ny arbetsstruktur eller genomföra organisatorisk förändring om arbetstagare arbetar enligt olika rutiner, eftersom de som leder förändringsarbetet då inte vet vad förändringen innebär – inte minst arbetsmiljömässigt. Det gäller även i implementeringar av förändringar och vid nyanställningar menar hon.

Ytterligare en lärdom för sjuksköterskeorganisationen är att övriga yrkesgrupper måste utbildas för att rutiner och riktlinjer ska fungera väl. Det gäller speciellt de som är nya inom sina yrken. När både sjuksköterskor och andra yrkesgrupper som de samarbetar med kan rutiner och riktlinjer ger det en trygghet i sjuksköterskans egen roll ut mot vårdtagarna.

Då behöver man ge övrig personal också utbildning så att de kan känna sig trygg i sin roll och det är det jag menar med att det här gör man hela det här arbetet på djupet då får alla en bättre arbetsmiljö. Man kan känna sig trygg i sin arbetsroll med. Så det är en utmaning för det här kräver ju mycket, ja men organisering. /…/ Men vi behöver ta hand om alla för det får vi ju tydligt från Arbetsmiljöverket och så vidare att man måste ha en viss introduktion för nyutexaminerade och man behöver ha för dem som har jobbat länge inom området. (Chef)

Citaten visar på lärdomen att ett kort, intensivt, inledande arbete med statsbidragsmedel kan resultera i nyupptäckta behov av förändringar i andra delar av verksamheten.