Utbildning av specialistundersköterskor

I denna region var det inte något specifikt arbetsmiljöproblem i en enskild verksamhet som bidrog till att man sökte det riktade statsbidraget. Men intervjuade från sjukhusets akutavdelning berättar att många hade lämnat arbetsplatsen därför att de inte orkade med det höga tempot, vilket lett till brist på kompetent personal. Detta var pressande för akutavdelningens chefer som hade kompetensförsörjning på sitt bord. Kompetensförsörjningsproblem fanns också generellt inom regionens hälso- och sjukvård. Speciellt rådde det brist på sjuksköterskor, vilket påverkade övrig vård- och omsorgspersonals arbetsmiljö negativt. Vidare var löneläget lågt för vård- och omsorgspersonalen, speciellt för yrkesgrupper såsom undersköterskor, skötare och barnskötare (samtliga benämns nedan som undersköterskor om inte specifikt yrke avses). Dessa grupper hade få karriärmöjligheter förutom att själva vidareutbilda sig till sjuksköterska eller annan profession. De var därmed till del fastlåsta i sina arbetsuppgifter och hade begränsad möjlighet till personlig utveckling genom arbetet.

Regionpolitiker hade året innan beslutat om att genomföra en satsning som innebar förkortad arbetstid och höjda löner för sjuksköterskor. Detta kunde genomföras genom att lönetillägg i grundlönen växlades in mot förkortning av arbetstid. Tidigare hade regionen ingått avtal med fackförbundet Kommunal om att satsa på vidareutbildning och kompetenshöjande insatser för undersköterskor. Den satsningen blev dock resursmässigt liten och främst riktad mot grundläggande kompetens hos skötare. Politiker ville nu göra en satsning på undersköterskor men en liknande löneväxling låg inte på bordet denna gång och uppdraget för HR-avdelningen var att komma fram med annan typ av lösning som skulle ge förbättringar för undersköterskorna.

Under den tidigare satsningen hade Kommunal uttryckt behovet av att få undersköterskorna att växa i sin nuvarande yrkesroll, utan att de ska behöva gå vidare och utbilda sig till sjuksköterska. Blickarna vändes mot att utbilda till specialistundersköterska (1 år på heltid eller 2 år på halvtid). Det skulle också vara ett sätt att höja undersköterskelönen och yrkets status. Samverkan med fackliga parter som ställde krav på regionen beredde därmed vägen för satsningen, menar en av de intervjuade.

Statsbidragsmedlen användes för att i dialog med politiker utreda och planera satsningen på undersköterskor, skötare och barnsköterskor. Med hjälp av statsbidraget kunde man göra en kick-start. Den innebar utredning, idégenerering och planering i dialog med politiker. Regionen har cirka 1 800 anställda undersköterskor, och politikerna var efter dialog villiga att satsa 30 miljoner kronor årligen på vidareutbildning för undersköterskor. Planen är att 30 procent av alla anställda undersköterskor ska ha fått en vidareutbildning inom sitt yrkesområde inom loppet av 10 år. Det rådde konsensus över partigränserna om den målsättningen.

Mer detaljerat gav statsbidragsmedlen möjlighet att genomlysa vilka utbildningar som behövdes på lång sikt. I planeringen framåt ingick att tala med verksamheter som hade behov av undersköterskespecialister och som också hade planer på, eller hade inlett ett arbete för, att låta undersköterskor ta på sig mer kvalificerade arbetsuppgifter. Det ansågs viktigt att få till en arbetsväxling så att verksamheterna fick nytta av individernas vidareutbildning samtidigt som undersköterskor fick möjlighet att utvecklas i sitt arbete. De verksamheter som skulle få ta del av satsningen skulle ha en väl utvecklad idé om hur undersköterskornas nya roll skulle se ut. Här kunde också ingå att tänka över vilka arbetsuppgifter i form av vårdnära service undersköterskor skulle kunna avlasta med. Sådan arbetsväxling sker steg för steg inom regionen. I en del verksamheter kan det räcka med att undersköterskor lär sig och kan ta över delar av sjuksköterskornas arbete utan att behöva en hel specialistundersköterskeutbildning. En HR-representant beskriver statsbidragets roll i denna långsiktiga satsning:

Vi vidareutbildar våra undersköterskor. Då kan de ta över arbetsuppgifter eller få ökat ansvar. Men det är en hel kedja som måste fungera hela vägen ut och därför tar det ganska lång tid. Men med hjälp av statsbidrag så har vi ju möjliggjort att de som redan var liksom nyfikna och intresserade, de verksamheterna som ville göra det här, fått möjlighet att testa. Sen lägger vi nu en långsiktig plan. […] bidraget är en möjlighet för att starta igång det och det har varit en jättefin möjlighet. Men sen är det det långsiktiga arbetet. Det ligger kvar hos oss och det behöver vi jobba för att få till på sikt då. (Projektrelaterad roll)

En del av det långsiktiga arbete som ska igång är att föra samman denna satsning med ett annat pågående arbete i en central stödfunktion som planerar utbildning av specialistsjuksköterskor. Det som sätter gränser för hur långt man kan gå, menar HR-representanten, är Socialstyrelsens rekommendationer om vilken yrkesgrupp som får göra vad i vården men även rådande intern kultur och vilka arbetsuppgifter en yrkeskategori vill släppa ifrån sig.

På en regionövergripande nivå är det ännu för tidigt att tala om resultat eller direkta effekter av statsbidraget. Aktiviteter (se ovan) som startades med hjälp av statsbidraget pågår fortfarande, och vid tiden för intervjuerna hade beslut nyligen tagits om att bidrag skulle ges med 50 procent av en heltidslön. Vid tiden för intervjuerna hade inga undersköterskor genomfört hela sin utbildning inom ramen för satsningen där det riktade statsbidraget användes. De två undersköterskor som intervjuades hade med hjälp av ett litet bidrag (15 000 kronor) från Omställningsfonden själva bekostat sina specialistundersköterskeutbildningar. Resultat och effekter som redovisas här är således exempel på vad utbildade specialistundersköterskor kan tillföra en avdelning. De intervjuade specialistundersköterskorna arbetade sedan flera år vid akutmottagningen vid ett av regionens sjukhus och hade nyligen avslutat sin specialistutbildning. Det resultat och direkta effekter som redovisas nedan är främst kopplat till denna akutmottagning där varje chef hade drygt 30 medarbetare under sig.

Ett resultat av genomgången specialistundersköterskeutbildning är ökad kunskap som är användbar i akutverksamheten för specialistundersköterskorna. Det rör sig främst om medicinsk kunskap som också normalt ingår i en sjuksköterskeutbildning. En undersköterska berättar:

Vi fick ju väldigt mycket kött på benen när man fick en förståelse för sjukdomslära. Det tyckte jag var jätteintressant just i de här akuta skedena, att man förstår vad man gör, varför och vad det kan bli [efteråt]. (Medarbetare)

En direkt effekt av utbildningen blev att när specialistundersköterskan är med i en vårdsituation underlättas sjuksköterskans arbete eftersom det då blir möjligt att dela upp arbetet mellan sig på ett annat sätt. Hur arbetet delas upp avgör sjuksköterskan. En av specialistundersköterskorna reflekterar över vad det betyder för arbetsmiljön och möjlighet till mer av teamarbete på akutmottagningen:

Man [specialistundersköterskan] kan avlasta henne [sjuksköterskan] i flera arbetsuppgifter, sådant som bara hon kunde göra tidigare kan ju jag göra. Jag tror att det blir en avlastning för en bättre arbetsmiljö för sjuksköterskorna och att det blir en avlastning för dem som vill jobba med att man kan få ett bättre teamarbete där man kan göra mer likadana grejer än att det blir mer uppdelat. (Medarbetare)

Båda de färdigutbildade specialistundersköterskorna fick även andra mer kvalificerade uppgifter i verksamheten. En ombads bli vårdutvecklare med speciellt ansvar för att utveckla vårdrutiner med fokus på undersköterskor, och den andra arbetar med förbättringar av introduktionsutbildningar för nya undersköterskor. De båda specialistundersköterskorna arbetar tätt tillsammans för att göra introduktionen så bra som möjligt för nya undersköterskor, också med patientsäkerhet i fokus. Specialistundersköterskornas arbetsmiljö i stort har inte ändrats menar de intervjuade specialistundersköterskorna, men de känner båda en större trygghet när de utför sitt arbete. Arbetsmiljön för cheferna har inte hellre ändrats i stort, men de märker av det stöd som specialistundersköterskorna ger dem genom sina nya arbetsuppgifter.

Vidare nämner de båda chefer som intervjuades vid akutmottagningen att andra undersköterskor upptäckt att det finns möjlighet att ta sig an nya och mer kvalificerade arbetsuppgifter efter vidareutbildning och därmed få möjlighet att växa i sitt arbete. Det är välkommet menar cheferna då det enbart varit sjuksköterskor som satsats på tidigare. Efter beskedet om satsningen på undersköterskor tycker cheferna sig se att fler undersköterskor på akutmottagningen har större intresse för både vården och arbetsplatsen. De är mer involverade i att hjälpa nya undersköterskor in i rutiner och arbetsgemenskap. Tidigare ansåg sig inte undersköterskor bli sedda och de har känt sig hotade som yrkesgrupp under flera år då sjuksköterskor skulle fylla vård- och omsorgsbehov i många verksamheter. Även sjuksköterskor upplevde situationen där det satsades på deras yrkesgrupp och inte på undersköterskor
som påfrestande, menar cheferna.

Det politiska engagemanget var egentligen avgörande. (Projektrelaterad roll)

Ovanstående citat sammanfattar en central lärdom som HR-avdelningen i denna region vill dela med sig av om utvecklingsarbete. Det är vikten av att politiken är med i långsiktiga utvecklingssatsningar. Det kräver en kontinuerlig och öppen dialog mellan tjänstepersoner och politiken. En väl fungerande dialog är avhängig att korrekt och relevant information om verksamheterna samlas in av stödfunktioner. För långsiktiga utvecklingssatsningar såsom den aktuella krävs också enighet över partigränser. HR-representanten uttrycker att det finns en förhoppning om att statsbidraget i kombination med en betydande pott av regionens egna öronmärkta medel kommer att bidra till långsiktiga effekter i form av mer kvalificerade arbetsuppgifter för undersköterskor. Men hon menar att det är under förutsättningen att politiken håller ut:

Politiken måste vara beredda att hålla i hela vägen och det blev en väldigt bra kombination i det här sammanhanget. Nu får vi se, det är ju inget som säger att det kommer leva i 10 år. Men en ny majoritet har tagit sig an det här och budgeterat
för det här. (Projektrelaterad roll)

En avgörande förutsättning för att resultat och effekter ska nås är att hälso- och sjukvårdens ledningsgrupp har förtroende för den centrala stödfunktionen (HR) och att stödfunktioner har mandat att arbeta vidare med undersköterskesatsningen. Politiken sätter en grov ram och därför måste det finnas engagemang för satsningen i ledningsgruppen. Men det är också ledningsgruppen som för merparten av den så viktiga dialogen med politiken. Statsbidraget gav resurser att snabbt göra ett förarbete och börja rigga för undersköterskors vidareutbildning, men ledningsgruppens långsiktiga intresse för frågan kommer att bli avgörande, menar HR-representanten.

En specialistundersköterska uttrycker att den som utbildar sig har ett ansvar att vilja ta sig an nya uppgifter och utveckla arbetet. Samtidigt är det viktigt att utökande av arbetsuppgifter eller arbetsväxling sker i en takt som undersköterskan känner sig trygg med. Det är också arbetsgivarens ansvar att se till att så blir fallet. Så här svarar specialistundersköterskan på frågan om förutsättningar för att satsningen ska lyckas:

Att man som arbetsgivare också tar vara på den utbildningen som man går, så att man inte bara går en utbildning och så hamnar man på samma ställe igen utan att man verkligen får tillfället och kunna använda det man har utbildat sig till för det är ju lätt gjort att det kan bli lite så att folk utbildar sig och sedan hamnar man på samma ställe i alla fall. Man går liksom inte vidare. (Medarbetare)

Det som uttrycks av specialistundersköterskan ovan uttrycks även av de intervjuade cheferna. De menar att en lärdom att dela med sig av är att ett stort ansvar för att satsningen ska ge effekt i verksamheten vilar på undersköterskornas närmaste chef. Det är chefen som ger möjlighet för den nyutexaminerade specialistundersköterskan att växla upp till mer kvalificerade arbetsuppgifter eller få ansvar för något område så som de intervjuade specialistundersköterskorna fick. Både chefer och specialistundersköterskor nämner en mängd olika ansvarsområden som specialistundersköterskor skulle kunna ta sig an, till exempel planering av introduktion, hygienansvar och olika typer av medicintekniskt ansvar.

Det kan vara svårt att gå från att ha enbart ett individperspektiv på kompetensutveckling till att också komplettera med ett verksamhetsperspektiv. Verksamhetsperspektivet måste till för att den enskilda undersköterskan ska få nytta av sin vidareutbildning. De medel som satsades är bortkastade, både för verksamheten och för individen, om det inte finns en plan för hur den nyutexaminerade specialistundersköterskans arbetsuppgifter ska ändras till mer kvalificerade. I sammanhanget är det också viktigt att ha tagit ställning till på vilken nivå lönen bör ligga för de undersköterskor som blir specialistundersköterskor. Så var inte fallet för de två intervjuade specialistundersköterskorna, och en anledning som nämndes var att lönesättare inte visste vad en specialistundersköterskas arbetsuppgifter var. Detta har nu rättats till.