Bemanningsplanering med arbetsmiljöfokus

I denna kommun arbetar centrala schemaläggare inom HR-avdelningen med att få till scheman som är hållbara både för personalen och verksamheten. Arbetet har pågått i flera år. Trots det har personalen inte varit nöjda med de schemaändringar som har genomförts. Vård- och omsorgspersonalen upplevde att kommunens försök att införa mer hälsosamma scheman i stället förstörde personalens möjlighet till balans mellan arbete och fritid. Missnöjet skapade dessutom otrivsel på arbetsplatser. HR-avdelningen såg att försök att delaktiggöra personalen i bemanningsplanering hade misslyckats. HR-chefen beskriver situationen:

Vi fick bromsa detta [försöken att delaktiggöra medarbetare i bemanningsplanering], för det ledde till ett missnöje hos vår medarbetare och då har vi ju på något sätt misslyckats med att kommunicera varför – och hur blir det här. Det var ju inte menat att vi bara skulle trycka ut färre delade turer utan att medarbetarna var med på det så då bromsade vi in. (Projektrelaterad roll)

Arbetet med att ta fram nya scheman stoppades för något år sedan då vård- och omsorgspersonalen blev mycket missnöjda med den senaste ändringen. Från centralt håll hade kommunikationen med medarbetarna inte fungerat.

Trots försök att delaktiggöra personalen i planering av scheman var personalen missnöjda. Detta rimmade illa med kommunens satsning på tillitsbaserat ledarskap. Intervjupersonerna såg personalens delaktighet och inflytande som nödvändigt för att få ett tillitsbaserat ledarskap att fungera. HR förde därför samtal med det fackförbund som godkänt de scheman som personalen var missnöjda med. Samtalen handlade om hur mer direkt delaktighet skulle kunna skapas så att man skulle kunna ta fram scheman som var mer i linje med personalens önskemål. Det ansågs kunna förbättra medarbetarnas livssituation och bringa mer trivsel på arbetsplatsen. Ett motiv till ansökan om det riktade statsbidraget var att delaktighet och inflytande ses som en friskfaktor. Möjligheten att söka medel sammanföll väl i tid med pågående satsningar på tillitsbaserad styrning och bemanningsplanering i kommunen. Det första projektet som beviljades var en fortsättning på 2021 års projekt där central schemaläggning skulle utvecklas, och det andra projektet gick ut på att med hjälp av ”tjänstedesign involvera medarbetare i arbetsmiljö samt schema för att minska delade turer” (utdrag ur ansökan). De båda statsbidragsprojekten var därmed avhängiga varandra. Fokus här är dock på tjänstedesignsprojektet.

En tjänstedesigner anställdes med medel från 2022 års statsbidrag och därefter tillsköts egna medel för att möjliggöra en anställning på två år. Tjänstedesign innebär att användare av en tjänst eller produkt görs delaktiga i dess utformning. Metodiken har spridit sig från privata till offentliga verksamheter och i denna kommun användes den i syftet att öka vård- och omsorgspersonalens delaktighet. Även om de tidigare misslyckade försöken att ta fram hälsofrämjande scheman var gnistan till att ansöka om bidrag för tjänstedesignprojektet, är tjänstedesignerns uppgift även att bidra till utveckling av arbetsmiljön i stort.

Tjänstedesignern arbetar med att stötta förstalinjechefer i ett mer tillitsbaserat ledarskap där personal görs delaktiga och får inflytande över de beslut som fattas. Tjänstedesignern arbetade både indirekt och direkt med att stärka personalens delaktighet. Det indirekta arbetet bestod i att ta fram verktyg och utbilda samtliga chefer under en endagskurs med teori om tjänstedesign på förmiddagen och praktiskt arbete kring den egna arbetsmiljön på eftermiddagen. Vid tillfället fick cheferna själva prova och reflektera över några verktyg. Senare erbjöds cheferna ytterligare en utbildning om hur chefer kan organisera möten som främjar personalens delaktighet och inflytande. Verktygen som finns tillgängliga på kommunens intranät ska stötta cheferna i att genomföra workshoppar eller förbättra arbetsplatsträffar. Tjänstedesignerns arbete direkt ut mot medarbetaren består av att leda eller stötta chefer i att leda tjänstedesignprocesser där medarbetares kunskap, erfarenheter och idéer bidrar till innovativa lösningar på olika typer av arbetsmiljöproblem. Nytt var att, i enlighet med tjänstedesignsmetod, inte gå för snabbt på lösningar utan att grundligt ha belyst den utmaning eller det problem som skulle lösas. Först då kan en väl avvägd lösning som accepteras av alla tas fram och provas.

Ett exempel som tjänstedesignern har arbetat med är när ett nytt team skulle tillsättas som skulle ansvara för överföring av vård- och omsorgstagande från regionen till kommunen. Teamet består av biståndsbedömare, sjuksköterskor, undersköterskor och arbetsterapeuter som tidigare varit organiserade i olika verksamheter. Tjänstedesignsmetoden användes då för att få till ändamålsenliga processer från start. I det arbetet deltog personalen. Bland annat rekonstruerade de hemtagningsprocessen efter sjukhusvistelse och kunde därmed komma på flera steg som förenklade både för vård- och omsorgstagaren och för personalen. Att utmaningen tydliggjordes bidrog till en så bra lösning som möjligt för alla yrkesgrupper och därmed bidrog också tjänstedesignsmetoden till en bättre arbetsmiljö.

Ett exempel på en enhetschefs arbete enligt tjänstedesignmetoden rör bemanning. Det fanns ett behov av tillsvidareanställda sjuksköterskor kvälls- och nattetid då det var främst vikarier och pensionärer som arbetade på sådana pass. Då ombads sjuksköterskor som tidigare enbart arbetat dagtid att komma med idéer om hur tjänster med kvälls- och nattid i schemat skulle kunna göras mer attraktiva. Deltagarna fick en grundlig beskrivning av problemet och arbetade sedan med hjälp av olika verktyg som tagits fram i statsbidragsprojektet.

Tjänstedesignern har även skuggat yrkesgrupper för att få inblick i processer för att synliggöra ett problem eller utmaning med ett utifrånperspektiv.

[Ibland är det svårt för personalen] hur man ska beskriva det [problemet] och då har jag kanske kunnat göra det på ett annat sätt och mer utifrånperspektiv. (Projektrelaterad roll)

Skuggning eller andra typer av studier av verksamheten är ett led i att fördjupa kunskapen om problemet eller utmaningen.

Ett annat exempel är att tjänstedesignern har stöttat upp på arbetsplatser där vård- och omsorgspersonalen markerat att de har en stressig arbetssituation därför att arbetsprocesser inte är stabila vilket då har lett till irritation mellan medarbetare. Situationen hade inte ännu eskalerat till rena konflikter och därför kunde tjänstedesign med fokus på arbetsprocesser hjälpa chef och medarbetare. En noggrann belysning av olika perspektiv på hur arbetsprocesserna fungerade ledde fram till en acceptabel lösning. Att fokusera på den underliggande orsaken till stress och irritation snarare än på den begynnande konflikten hjälpte medarbetarna att uttrycka vari felet låg. Det gav medarbetarna en möjlighet att bidra med förbättringsförslag.

Ett resultat av utvecklingsarbetet i statsbidragsprojektet och dess fortsättning är de verktyg som tjänstedesignern tagit fram och som finns tillgängliga på intranätet. Verktygen gör det enklare för chefer att skapa delaktighet och inflytande för sina medarbetare. Chefer har inte fått mer tid till att belysa ett problem eller en möjlighet tillsammans med sina medarbetare, men den tid de har tillsammans kan användas effektivare med hjälp av de tillgängliga verktygen. Chefer har dessutom möjlighet att kontakta tjänstedesignern för fler tips om verktyg eller metoder som gör det lättare att arbeta tillsammans med medarbetarna kring deras arbetsmiljö. En direkt effekt av detta är att medarbetarna upplever arbetsplatsträffar och andra möten där tjänstedesignmetoden används som mer trivsamma än tidigare.

En av de intervjuade cheferna beskriver att hon har börjat arbeta på ett annat sätt vid arbetsplatsträffar. Under många år hade denna chef förklarat mycket i försök att få personalen mer delaktig i hela den församlade arbetsplatsträffsgruppen inför förändringar. Få öppnade upp och pratade vid mötena. Efter chefsutbildningen i tjänstedesign började denna chef förstå varför hon inte fått personalen tillräckligt delaktig. Problemet som skulle lösas behöver framföras tydligare och det behöver visualiseras för medarbetarna. Det kräver mer tid än denna chef tidigare lagt ner på att förklara. Nu får också personalen i grupper skriva ner sina tankar och visa för övriga under trevliga former. På så sätt får personalen ta del av andras tankar och tillföra egna nya, vilket gör att alla kan bli delaktiga. Numera är medarbetarna med i samtalet på ett helt annat sätt och förstår problemet eller utmaningen. Detta har lett till ett lugn i verksamheten och mindre oro bland personalen, vilket kan ses som en direkt effekt av statsbidragsprojektet. Chefen hyser hopp om att den ökade delaktigheten och minskade oron kommer att leda till fler förbättringar för både personal och vård- och omsorgstagare.

Den ursprungliga tanken med tjänstedesign var att låta kunden vara med i utformningen av en produkt eller tjänst. Den tanken är med några modifikationer överförbar till att låta vård- och omsorgstagare vara med i utvecklingen av vård- och omsorgstjänster. Men ska den överföras till att skapa bättre arbetsmiljö för personalen måste modellen anpassas eftersom även vård- och omsorgstagarens perspektiv bör belysas. Personalen är inte ”slutkund”. Så här uttrycker HR-chefen det:

På något vis [är] medarbetarna kunden i det här läget som faktiskt ska vara för medarbetarnas skull. Sen är det ju alltid det vi gör som medarbetare är ju för kundernas skull, så vi kan inte bara bygga en jättetrevlig arbetsmiljö här som inte fyller någon funktion. (Projektrelaterad roll)

En ytterligare lärdom vid införandet av tjänstedesignmodellen är att man behöver vara noggrann med att undersöka och beskriva utgångsläget innan samtal om lösningar släpps fram. Detta går stick i stäv med snabba lösningar, något som annars är vanligt i kommunen. Att samtala om nackdelen med snabba lösningar och lösgöra sig från det sättet att arbeta kan vara svårt i början av ett utvecklingsarbete, och det kan behövas många samtal om det i ledningsgrupp och bland centrala stödfunktioner.

Det är viktigt att visa inom vilka ramar som utvecklingsarbetet pågår. När medarbetarna varit med om att ta fram idéer har de också höga förväntningar på att deras idéer ska bli verklighet. Det är direkt kontraproduktivt att låta personalen komma med idéer som av något skäl inte skulle kunna fungera eftersom de inte ryms innanför givna ramar. Ett exempel är något som går emot gällande lagstiftning. Som ett led i att klargöra ramar och andra förutsättningar måste relevant information om vad som pågår hierarkiskt högre upp i organisationen förmedlas till alla medarbetare. När medarbetare har vaskat fram idéer är det viktigt att kommunicera skälen till eventuella ändringar i idéerna. Det kan exempelvis röra sig om digitala system som måste uppdateras för att en idé eller lösning ska fungera i praktiken. Att meddela prioriteringsordning för olika förändringsförslag är också viktigt i ett utvecklingsarbete.

En lärdom som HR vill förmedla är att tjänstedesignmodellen kan användas för att utveckla och starta professionsövergripande team. Det är då viktigt att låta medarbetare från varje profession grundligt och tillsammans med andra professioner få ventilera sina rädslor. Erfarenheten är att det ofta finns rädslor som handlar om att förändringen ska ändra vad en viss profession ”bör göra” så som den professionen har lärt under utbildning och tidigare yrkesliv. Att få ventilera dessa rädslor minskar stress och oro inför kommande förändring och fortsatt utvecklingsarbete.